2008年01月の記事
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コンサルタントの「現場力」／野口吉昭
コンサルタントの「現場力」アマゾンへ行く第1章 強い企業は「現場力!」できるコンサルタントも「現場力!」□ プロセスコンサルティングというのは、コンサルタントがクライアントの方に入っていき、クライントと一緒にコンサルティングのプロジェクトを運営する。チームのチーフアドバイザーになりきるスタイルだ。□ 現場力とは、顧客に近い仕組む力と仕掛ける力のバランスであると定義できる。□「事実からの経験の蓄積」と「改善、進化への思い」を前程にしおた顧客に近い仕組む力と仕掛ける力の□ バランスサイクルにほかならない。□ ポイントは「考えなければならない」「確信をし続けなければならない」ということだ。第2章 できるコンサルタントの「現場力」を解剖する□ 大成するには、どんな環境にもめげない「強い思い」と、それなりの「経験」が必要だ。□ 「仮説思考」仮説をたて、仮説を検証する。□ 強いフレームワークを作るに際してコツが1つある。「高く広く深く」という言葉を意識することだ。第3章 「人間力」なくしてコンサルタントの資格なし□「自分パワーアップ力」で人の心を動かす力をもて□ コンサルティングを頼まれる際は、何か問題が起こっていて、なかなか答えを見出せずにもがいている時と、自分の中には答えがあるのだが、その進んでいる道が正しいかどうか確信が持てないときに背中を押してもらいたいという2つに分かれる。第4章 「思考力」はコンサルタントの武器倉庫□ 論理思考のさまざまなお約束ごとは、すべてこの「分かり易く！」に集約される。□ フレームワーク思考は、「ロジックツリー」と「マトリックス」だ。□ オプションとは、選択肢のこと。だからオプション思考とは、複数の選択肢を常に用意するということだ。□「コンセプト」とは「本質」のこと。それは特徴といえる。□ コンサルタントは「脚本家」にならなくてはならない。□ リサーチ力－仮説と検証がスピードを高める。第5章 「実践力」が納得のコミュニケーションをもたらす□ 目的もなく、だらだらとしたインタビューほど時間の無駄はあるまい。□ Why（なぜ）、Which（どのようなやり方で）、How（計画）ですすんでいく。□ 人に行動をしてもらうには「納得」が必要なのである。□ 大事なことは「軸」を分かり易くすることだ。[購入日：2007/5/9 読了日：2007/5/18]
2008/01/31
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亡国から再生へ／高杉良
亡国から再生へ第1章 倫理なきトップ□ 倫理やモラルは、特に、社会の上に立つ人々に強く求められる。□ 企業はトップで左右される。□ 従業員に報いることが、株主に高配当するよりも優先されてしかるべきだと私は思う。□ とかく人間関係は、好きか嫌いか、ウマが合うか合わないかで決まりがちなのも確かだ。第3章 小泉改革“負の遺産”□ 国民が勤勉でよく働いたからだ。それがインセンティブになり、モチベーションを上げることになり、会社のダイナミズムとなった。□ アメリカ一辺倒の小泉・竹中路線が、今一の格差社会を生んだことは、いまや常識であろう。□ 勤労者の4割が300万円以下の低収入を強いられている。第6章 経済成長か幸福成長か□ 人生で大切なのはおカネではない。[購入日：2008/1/19 読了日 2008/1/28]
2008/01/30
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「頭のいい人」はシンプルに生きる ウエイン・Ｗ・ダイアー／渡辺昇一
「頭のいい人」はシンプルに生きる１．「いい人生」を生きるための約束事たった９つの「言い訳」をやめるだけで １） どうせ負けることは分かっている ２） 私はだれかと議論すると、いつもカッカしてしまう ３） 私は凡人だからチャンスがない ４） 私は彼らの思い通りにはならないことを、あの連中に見せてやる ５） こんなお願いをしたからといって、私に腹を立てないでほしい ６） 私がしたことを話せば、きっとバカなやつと思うだろう。 ７） 自分がしたいことをしたら、相手の感情を害するのではないだろうか ８） 自分だけでは、さばききれない。自身のある人に代わってもらおう ９） それはフェアではない３．無駄なエネルギーは使わない□ 相手を犠牲にする人としない人４．「自分は自分」と賢く割り切る□ あなたの今の生き方に対する自分自身の満足感である。 そして、自分の満足感を主張するのに周りなどを見渡す必要はないのだ。 肩の力を抜いて、気を楽にする。５．もっと「動ける人」になる□「静かに自己発揮」するとは、自分の功績を意義あるものと確認するのに、それを他人に言う必要はないのだ。□ 繰り返すが、誰かに何かを証明する必要があるときには、常に警戒して当たらなければならない。６．生きるのが断然楽になる「現実」との付き合い方 □ こんなことが、今、起こっていいはずがない。 → これはたった今、起こっていることだ。食い止められるならばそうする。そうでなければ二度と起こらないように配慮しよう。□ 怒るより「解決」にエネルギーを注ぐ７．人生で成功する人の「いい習慣」 □ 心を広くもち。同じ事をするにもいろいろな方法が可能だということを認めれば一方的な考えになる事はないだろう。[購入日：07/7/7 読了日：07年7月14日]
2008/01/28
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臆病者のための株入門／橘玲
臆病者のための株入門第5章 株で冨を創造する方法 企業に関する原則 経営に関する原則 財務に関する原則第6章 経済学的にもっとも正しい投資法 １） ローリスク・ローリターンの投資家 全資産を国債で保有する ２） ミドルリスク・ミドルリターンの投資家 国債と株式ポートフォリオの組合せ ３） ハイリスク・ハイリターンの投資家 全資産を株式ポートフォリオで保有する ４） 超ハイリスク・ハイリターンの投資家 借り入れをして株式ポートフォリオに投資する 市場のそのもに投資するには、インデックスファンド10万円ください。と注文すること。第8章 ど素人のための投資方法 最大の資産はあなた自身である トーシロー投資かの基本的な考え方 １） トレーディング ２） 個別株長期投資 ３） インデックス投資[購入日：07/4/29 読了日：07/5/9]
2008/01/27
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ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代
ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代ダニエル・ピンク／大前研一三笠書房ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代 [ ダニエル・H．ピンク ]価格：2090円（税込、送料無料) (2020/5/24時点)楽天で購入http://item.rakuten.co.jp/book/4033731/2020年5月24日 更新訳者解説「格差社会」を勝ち抜くための三条件 ・よその国、特に途上国にできる事は避ける ・コンピュータやロボットにできる事は避ける ・反復性のあることは避ける六つの重要なセンス デザイン、物語、調和、共感、遊び、生きがい だ。 ハイコンセプトとは、 ・パターンやチャンスを見出す能力 ・芸術的で感情面に訴える美を生み出す能力 ・人を納得させる話のできる能力 ・一見ばらばらな概念を組み合わせて何か新しい構想や概念を生み出す能力 など。第一部 ハイコンセプト（新しいことを考え出す人）の時代」１．なぜ右脳ﾀｲﾌﾟが成功を約束されるのか 一般的に左脳は情報の分析を行い、右脳は統合を得意とする。右脳はばらばらの要素を集め、そこから物事の全体像を認識する能力に特に優れている。２．これからのビジネスマンを脅かす「３つの危機」 アメリカのコンピュータ、ソフトウェア、情報技術産業における仕事の10%が、今後2年間のうちに海外に移行される。２０１０年までにはＩＴ関連の仕事の四分の一がアメリカを離れることになる。 「業務を処理すること」よりも「人間関係を結ぶこと」 「ルーチンワークをこなすこと」よりも「斬新的な課題に取り組むこと」 「1つ1つの要素を分析する」よりも「全体像をまとめ上げること」 などが、右脳主義能力を生かすのである。３．右脳が主役の「ハイ・コンセプト／ハイ・タッチ」時代へ 結局、インド人プログラマーたちに、開発やメンテナンス、テスト、アップグレードといった作業を委託する前に、「どのような」ソフトウェアを作るのかというアイディアをまず考案しなくてはならないのだ。第2部 この「６つの感性（センス）」があなたの道をひらく 世界的デザイナー「カムリ」のように第3部 「個別」よりも「全体の調和」 あなたの問題は、見たものを描いていないってことだよ 絵を描くというのは主に「関連性を見ること」です。これから成功する可能性大の３タイプ 境界を自分で越えていく人 私がこうしているのは、パターン認識なの。他の誰よりも早くパターンを見つけ出そうと努力しているのよ。６．「モノ」よりも「生きがい」 人間のおもな関心ごととは、喜びを得ることでも、痛みを避けることでもなく、自らの人生に意義を見出すことなのである。 お金だけでなく、働く意義を与えて欲しいと職場に要望する従業員が徐々に増えていくのだ。 「愉快な人生」よりも「良い人生」 幸福の要因となるものには、満足いく仕事に従事すること、ネガティブな出来事や気分を避けること、結婚、豊かな社会的ネットワークを築くことなどがある。あとがき （１） この仕事は他の国ならば安くやれるだろうか （２） コンピュータならば早くできるだろうか （３） 自分が提供しているものは、欲望を満足させられるだろうか ・エキスパート思考（決まった解決策が存在しない新しい問題を解決すること） ・複雑なコミュニケーション（説得、説明、そのほかの方法で情報についてんも特定の解釈を加えること）[購入日：2007/06/15 読了日：2007/06/21]☆彡大前研一さん著稼ぐ力/大前研一 日本の論点/大前研一 サラリーマン「再起動」マニュアル／大前研一私はこうして発想する/大前研一 ロウアーミドルの衝撃/大前研一 即戦力の磨き方／大前研一ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代日本復興計画/大前研一50代からの選択/大前研一
2008/01/26
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希望のビジネス戦略 金子勝/成毛眞
希望のビジネス戦略 （ちくま新書） [ 金子勝 ]楽天で購入アマゾンへ行く序章 いまだから、あえて希望を語ろう 「なぜマイクロソフト日本の社長を辞めたのか」とたずねられると「飽きたから」と答えている。第一章 戦略なき日本の憂鬱転換能力を失った日本の企業 アメリカの３Ｍという企業は、どんどん転換していって、いまや鉱山会社からポストイット作りまで首 尾一貫して変化し続けています。企画部・人事部をなくせ！ 何よりも大切なのは、新しいビジネス・モデルの創出です。 マイクロソフト時代の僕は、基本的に、管理職の感性に任せていました。社会移動の前程を問う ソーシャル・モビリティをメンタルな部分で支える柱が必要 本当は思い切って転職した方が遥かに立派だし、その人にとって幸せだ。 バカな上司や同僚と、なあなあで仕事をすることのおろかさ加減といったらありません。第二章 日本企業・再建の条件二つの再建例 その人が会社を大きくしたいと思っているか、強くしたいと思っているか、良くしたいと思っているか。第三章 日本のビジネス・チャンス ビジネスチャンス なぜ多くに人はビジネス・チャンスを見つけられずにいるのであろうか。バカみたいな話だが、第一に 本気になって探そうとしていない。第四章 変転する社会の行き方 いま都市郊外の若者が荒れているのは、塾にいくだけの経済的な余裕のない人がそこに多く住んでいるからでしょう。 日本に足りないのは、国民全体で熱狂できる、生産性の乏しいもの。 何のために経済成長を目指すのか本来の目的を忘れてしまい、単なる「手段」が「目的」になってしまった。第五章 希望のビジネス戦略へ 業績が伸びない理由を、他部門のせいにしていることも少なくない。そうした関係を断ち切ってもらうわけです。 それぞれの縦割り組織に対して、ベストソリューションを導入していく。 各部門の中堅リーダーだけ集めてタスクフォースを作るようにします。 中堅企業であれ、大企業であれ、社員はそれほど賢くありません。よき経営者の条件とは ちまちました価値観しかもてないような人は、経営者に向いていない。 経営者に倫理観があるかどうか、独自の価値観を持っているかどうか。 OBの口出しをはねのけているか。自立した生き方で 仕事をわざわざ作り出すことによって彼らは、何の反省もなく生きていくことになるかもしれないわけです。あとがき 産官学全ての領域で、老人支配の既得権が巨大な壁となって若い日本人の絶望を誘っているのだ。 僕は会社の構造を変えない限りIT化はするべきではないと主張している。 高校野球などは老人のおもちゃとしかいいようがない。 希望の戦略とは個別企業にだけ存在するのではないと思う。国家としても希望の戦略を持たせなければならない。[購入日：2008/01/20 読了日：2008/01/27]
2008/01/26
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ウェブ進化論／梅田 望夫
ウェブ進化論序章 ウェブ社会－本当の大変化はこれから始まる 「世界政府っていうものが仮にあるとして、そこでかいはつしなければならないはずのシステムは全部グーグルで作ろう。それがグーグル開発陣のミッションなんだよね」第二章 グーグル－知の世界を再編成する グーグルの「優秀な人間が、泥仕事も厭わず、自分で手を動かす」という企業文化は情報発電所構築においてグーグルが競争優位を維持し得る源泉の1つである。第三章 ロングテールとWeb2.0 Web2.0の定義を巡っては今も相変わらず議論が続いている。「ネット上の不特定多数の人々（や企業）を、受動的なサービス享受者ではなく能動的な表現者とし認めて積極的に巻き込んでいくための技術やサービス開発姿勢」第四章 ブログと総表現社会 「まず個人にとってのオープンソースとかブログとは何か。それはポートフォリオであり、面接であり、己の能力と生き様がそのままプレゼンテーションの装置として機能する。[購入日：2007/12/28 読了日：2008/1/16]
2008/01/26
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コンサルタントは付加価値で勝負する/ 都村長生 高橋俊介
コンサルタントは付加価値で勝負する東洋経済新報社アマゾンへ行く第1章 コンサルティングとは何か 問題解決能力というのがコンサルタントの必要条件だということでしょう。 宦官型。会議が済むと、全てが万事手配され、終わっている。アドミニストレーション能力は完璧。 滅私奉公型コンサルタント やっぱりプレゼンテーション能力というのは大事。 要するに日本の企業でよく言われる最大の問題は、決断を誤ることではなくて決断が出来ないこと。第2章 コンサルタントスキルとは何か プロブレムそるビルディングとリーダーシップが密接につながっているという感覚がないこと。第3章 コンサルタントの資質とは何か 枝葉を落とせば本質が見える。 思い入れをゼロにして。 コンサルタントというのは嘘をついてはいけない。 ブルーデントマンズ（説明責任）る0るでないといけない。 相手の立場にたってものを考える能力が必要。 コンサルタントに必要なのは、他人のためにという資質が有る人でしょう。 素直に人の言うことを信じる善人。 信用できない人はだめ。番外コラム 天使のように発想は大胆に。 チエを出すために時間を使う。第7章 プロフェッショナリズムの核心 プロフェッショナルは結果に対して言い訳しない。 成果責任は負っているが結果責任は負っていない。
2008/01/25
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企業統合/IBMビジネスコンサルティングサービス
企業統合第一章 XX年十二月十七日 M&A勃発「企業統合や合併は百日勝負」という言葉もある。実はポストM&A統合の最初の段階を三ヵ月で仕上げてしまうのは案外、合理的なのである。第二章 XX年十二月二二日 顔合わせ全体最適は不要 途中でおぼれそうな人を助けることは今回不要です。おぼれそうなになった人は、PMOが助けるんです。だからプロジェクトを泳ぎきることだけ専念してください。そういう意味での利己主義です。リーダの覚醒 マネージャーとリーダは違う。マネージャーというのは、上司からアポイントされて就くものである。しかしリーダーは断じてそうではない。周りの人間が「彼をリーダに」と言い出して、リーダは誕生するものだ。 「誰か」を意識させ、覚醒させ、さらにいえばリーダに変えていく。やがてリーダは覚悟を決めることになるが、実は「覚悟をしました」ということではない。リーダの覚悟は、周りが決めていくものなのである。第三章 XX年十二月二八日 PMO 消防車は早めに呼ぶ 一番大事なのは、何も変わらないことをステークホルダーに明らかにすることです。今まで出来なかったことをやろうとか、すごいイノベーションを達成しようとかそういうことを考えてはいけません。大事なのは飛び込んだらゴールに向かってひたすら泳ぐことです。コックピットを用意する大広間とお座敷を分ける 大広間はあくまでも報告の場、お座敷が議論と調整の場その両者を分けなければならない。第四章 XX年十二月二九日 Day1シナリオ統合初日の情景を思い描く第五章 XX年一月七日 CBM（コンポーネントビジネスモデリング）海図を共有する CBMは事業全体を構成要素である機能の軸で分解し、構造的に捉えたものです。 事業一般として管理、サポート、事業統括、研究開発、サプライチェーン、販売管理、顧客とのリレーション。これらにプランニング、コントロール、オペレーションがあり全体で30の機能が図式化されています。こうしてみると機能は一目瞭然です。 これから4枚の海図をお見せします。１枚目がホワイトモデル、つまり白地図です。一般論としての機能です。2枚目がブルー･モデル。実際の機能を示しています。3枚目がソフトモデル。事業を分離した後のそれぞれの機能を誰が担うか整理したもの。4枚目がハードモデル。それぞれの機能を担う人数まで織り込んだ最終モデルです。これが新会社の姿になります。 CBMでは業務の階層をプランイング、コントロール、オペレーションの３つに分解している。第七章 情報システムの分離 システム全貌を理解した人を育てることも不可能だ。第八章 XX年一月十一日 チェンジマネジメント ヤングボードを成功させるためにはこっそり行なう事だ。 エンジニアのような専門職の場合、周りがあれこれ言うよりも、キーパーソンがしっかりしていればゆらゆぐ事はないのである。努力を数字で図る がんばって一生懸命やりました。というのと、2500時間かけてコミュニケーションを図りました、というのとでは受けての反応はまったくでしょう。 どんなに誠意を尽くしても誠意はないといわれる可能性があることを認識しておいてください。何をやっても完璧はない。ということです。コミュニケーションを管理する 最も効果的な伝達方法を考えることが必要だ。これをヴィークルと呼ぶ。オーディエンス、コンテンツ、ヴィークルの三角形。 オーディエンスとコンテンツとヴィークルの三角形をいくつ作れるか。それがコミュニケーションの分厚さを意味し、チェンジマネジメントの基本になる。 新しい変化というものに対して、人が受け入れる時の3つの阻害要因があるという。「気が進まない」「できない」「わからない」このどの要因かによって情報手段は変えないといけない。
2008/01/23
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Web2.0でビジネスが変わる/神田敏晶
アマゾンへ行く第4章 Web2.0をデザインする不満のリスト化から始めよう□ ならばそうした不満はユーザー自身の手で誰でも目につく場所に公開してしまえばいいのである。不満の共有が始まれば、不満の解決につながるスピードも速まり、そこからさらに新しいアイディアが生まれてくる可能性もある。まずはアイディアを立ち上げてみる□ 成功しているベンチャーのほとんどは、ベータ板でもアイディアを公開してリサーチをかけるのを恐れない。プロフェッショナルの概念が変わる□「プロフェッショナル」の定義が変わってきていることになる。プロかアマチュアか、ということを語るとき「趣味か仕事か」「スキルが高いか低いか」という2つの基準が軸になる。第5章 好きなことを仕事にする□ 相対的にプロのレベルが下がってきているから□ Web2.0は僕の生き方そのもの第6章 Web2.1への宿題□ インターネットの世界ではウェブの進化がもたらす恩恵を誰もが体感できるという「平等性」と同時に「スピードの危険性」も秘めている。
2008/01/22
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社員力／浜口友一
社員力はじめに□ 変えるものを見極めるという考え方には、ついになるもうひとつの重要な考え方があります。変えるべきでないものを見極め、それを維持することです。第4章 会社のしくみ□ ザックマン・フレームワーク 一番頻繁に起きている間違がこのビジネスモデルとシステムモデルが断絶しているケースです。第5章 現場からの変革□ サービス拡大の裏で、一人ひとりの能力を引き上げることや個人の働き方への配慮を自分としては十分ではなかった。という思いがあります。□ 若手からいろいろ話しを聞く中で、彼らの悩みの多くは「自分がやっていることの意味がわからない」「なんのためにやっているか目標がみえない」と言ったことがわかってきました。□ 実際にそのシステムが使用されている様子を重い浮かべ、さまざまなシーンに開発者自らが感情移入して作られたシステムは必ず良いものになります。第6章 社員の成長戦略□ 営業には戦わなければならない時があります。第7章 開発力を見直す時□ 同期安定型開発手法□ ひとつはエンジニアの仕事環境の問題、もうひとつは創造性の問題です。第8章 多重下請けという障害□ 労働環境の問題は多重下請け構造がもたらす第1の弊害だと私は認識しています。□ 末端の下請けスタッフに対しても進化した対策を適用していく必要があります。第9章 創造性とモチベーション□ 情報システムの最上位の設計者がスーパーエンジニアだった場合は、普通のエンジニアが手分けして設計するよりもずっと安価にシステム｢構築ができるはずだろうと考えるのです。□ とにかく社内でもコミュニケーションに多大なエネルギーを費やす。非常にコミュニケーションを大事にしているわけです。□ ITサービスの競争の中で最後に効いてくるのは、企業のブランドなのです。第10章 仮説シナリオ□ ソフトウェア開発の世界は恐らく近い将来、きわめて寡占的な市場に変貌しているはずです。第11章 大いなる変化へ□ IT企業経営に変化をもたらすのではなく、変化を可能にするものである。あとがき□ 日本はIT後進国であるといわれていますが、「社員が中心にくる変革」という捕らえ方をすれば、IT先進国に生まれ変わる可能性は非常に高いと思います。□ 自分の役割だけを果たすだけでは不充分で、自分の同僚、上司、協力会社、前工程、後工程などさまざまな自分意外の他社に目を向け、支援し、他社の業績に対しても良い影響を与えるべきである。
2008/01/21
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ＩＴサービス
ITサービス日経文庫ITサービス第一章 ITサービス業界とは 企業側からみると、SI開発が黒字すれすれでも、その後のサポート、保守サービス、外注で利益を確保するのが最近のビジネスモデルです。 業界を分析する視点の1つは営業利益率による分析です。 更に二極化が進む。優良SI企業は売上成長から利益成長に戦略をシフトしています。将来は業界全体がコモデティ化し、低利益に陥るのではないかと見方があります。 戦略の見直し 最近のSI業界のトレンドは、経営戦略の見直しです。今後の生き残りを考えて大きくギアチェンジ、もしくは設備投資を行なっているSIベンダーは少なくありません。 プロジェクトマネジメントオフィスの設置 人手不足による単価の上昇第二章ITサービス業界の焦点 プロジェクトマネージャーを含むシステム・エンジニアなどの技術者は国内で約1.5万人から2万人も足りないといわれています。 平均年収ランキング NRIでは1,079万円です。 最近の傾向としてはPL、PMを務めらるる人材がいないという声を耳にします。 コンプライアンスが新たなビジネスチャンス第四章 主要企業の動向 NTTデータの下請け企業は500社に登っている 新日鉄ソリューションズは営業部門と技術部門の両方における人材不足です第五章 ITサービス業界の将来 仕様書に基づくソフトウェア開発はオフショアの対象になり易いのです。 システム全体の構築から、「共同利用システム+個別カスタマイズ」となり、より少ない工数で大規模プロジェクトを実現することが可能になります。 NECは携帯電話用のソフトなどの開発をインドの現地合弁会社で行なっています。
2008/01/20
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即戦力の磨き方／大前研一
即戦力の磨き方大前研一即戦力の磨き方2020年5月24日 更新第三章 「問題解決力」を磨く 問題解決の第一歩は「問題が何処にあるのか」「何が問題なのか」を、自分で見つけ出すことだ。それには少しでも疑問に感じたらとことん追求し、この問題の本質はどこにあるかを自分で自分に問うことを繰り返す。「質問力」が不可欠だ。第四章 「勉強方」を身につける 基本は無駄なことをやらない 考えないことだ。第五章 「会議術」を身につける 議論する相手がそれ（マッキンゼー式会議術）を使うだけの価値がある「上司」や「会社」かどうかまず見極めなければならない。終章 人生設計は自分でやるしかない 「値札」と｢名札」を手に入れよ 個人で生み出した実績を言えて始めて「名札」としてアピールできる。☆彡大前研一さん著稼ぐ力/大前研一 日本の論点/大前研一 サラリーマン「再起動」マニュアル／大前研一私はこうして発想する/大前研一 ロウアーミドルの衝撃/大前研一 即戦力の磨き方／大前研一ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代日本復興計画/大前研一50代からの選択/大前研一
2008/01/20
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企画書は１行
企画書は1行光文社新書企画書は1行アマゾンへ行くはじめに□ 企画書を書く前にまず確認するのは、その企画は何をおいても自分が実現したいことかどうかを自身に問うことではないか。第一章 現場から生まれた一行□ 改善の前に標準化第二章 ヒット商品の一行□ 現在、開花している商品をトレースしたものを出しても決して売れるものにはならないのです。個人的な経験で言えば現在市場の中心価値は将来市場ではハズレ部分になると思う。□ 新商品を考える時には常に理想形、最上級を追い求めるべきです。第三章 組織を動かす一行□ 最大の眼目は冒頭に1行で書く□ 評価する側の立場になって企画書を作る事。□ 企画書、報告書は相手のために書くものだ。□ 内容よりも目的を明確にすること。第四章 人生を書いた1行□ スペシャリティとは得意料理ではありません。誰も作ったことがないオリジナリティのある料理で、かつ感動的、そしてストーリーがあること。第五章 ブランドを作る1行□ その会社の戦略的資産は何かを見つける事が大切です。資産を見つけ、育てていけばマーケットシェアが大きくなるばかりでなく、利益も増大する。見つけた戦略的資産は競合会社の商品と明らかに違っているものでなくてはならない。おわりに□ 他人の書いた鮮烈な文章を集めて研究すること。そして頭に浮かんだイメージを文章化する訓練を怠らないこと。
2008/01/20
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ザ・ビジョン 進むべき道は見えているか
FULL STEAM AHEAFD ！ザ・ビジョン 進むべき道は見えているかザ・ビジョン目的とは何か□ 目的とは、組織の存在意義である□ 目的とは、単に事業の内容を述べたものではなく、「なぜ」という問いに答えるものである。□ 目的とは顧客の接点に立って、その組織の「真の使命」を明らかにしたものである。□ 偉大な組織は深遠で崇高な「目的」、すなわち社員の意欲をかきたて、やる気を起こさせるような「有意義な目的」をもっている。□ 表面的な言葉遣いより、そこから人々に伝わる「意味」のほうが重要である。価値観とは何か□ 価値観はとは、目的を達成する過程で、どう行動していくべきかを示す、緩やかなガイドラインである。□ 価値観とは、「自分は何を基準にして、どのように生きていくのか」という問いに答えるものである。□ 価値観の内容を具体的に明らかにしないかぎり、どんな行動をとれば価値観を実践できるかわからない。□ 常に行動を伴うものでなければ価値観は単なる願望にしかならない。□ メンバーひとりひとりの価値観と、組織の価値観を一致させばければならない未来のイメージとは何か□ 未来のイメージとは、最終結果のイメージ。あいまいではなく、はっきりと思い描けるイメージである。□ なくしたいものではなく、つくりだしたいものに焦点をおく。□ 最終結果に到達するまでのプロセスではなく、最終結果そのものに焦点をおく。説得力あるビジョンを生み出すための三つの基本要素□ 有意義な目的□ 明確な価値観□ 未来のイメージビジョンとは何か□ ビジョンとは、自分が何者で、何を目指し、何を基準にして進んでいくのかを理解することである。説得力あるビジョンかどうかを確かめるためのチェックリスト□ そのビジョンは、自分たちの使命をはっきりさせてくれるか。□ そのビジョンは、日々の決断を正しく行なっていくための指針になりうるのか。□ そのビジョンは目指すべき未来を目にみえるような形で描いているか。□ そのビジョンは永続性があるか。□ そのビジョンにはライバルに勝つというだけではない、何か崇高なものがあるか。□ そのビジョンには数学の力を借りずに、人々に活気を吹き込むことができるか。□ そのビジョンはあらゆる人の心と精神に訴えかけるか。□ そのビジョンはひとりひとりに自分の役割を自覚させるか。ビジョンを現実に移し変えていくためのポイント□ ビジョンを創造するプロセス□ ビジョンを伝えるプロセス□ ビジョンを実践するプロセス「成功」から「意味」へ□ 心の余裕ができたら、社会にお返しをする事を考えよう。□ ビジョンとは、自分さえ良ければよいものではない。□ 私たちはみな、この世界で共に生きているのだから。
2008/01/20
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ザ・プロフィット
ザ・プロフィット/ザ・プロフィット著者： エイドリアン・J．スライウォツキー ／中川治子 出版社： ダイヤモンド社 はじめに 今日の勝ち組は社員ひとり、ひとりに「利益」を説き始めています。 自社の都合ではなく、顧客の優先順位から考えをスタートさせる。顧客を知ることが利益の始まりファイアウオールで利益を守れ ところできみは、現在と将来を含むすべての顧客を理解することなく マテルがピラミッドを構築できたかとおもうかね。粘り強さが生み出すスピード大ヒットを創造するマネジメント 協力してもらわなくてはならない人々の観点から考えることも必要だ。 マークはけじめの達人だ。 早期積み込み方式。7. 1つの資産からさまざまな製品を 利益増殖モデルというのはひとつの技術で5倍、6倍の利益を生むこと。 技術、資産、知的所有権などをベースに。9. すべてを知り尽くすことの強み 業界の全般的な数字ではなく、ここのメーカー、銀行、病院の実際の数字をつかんだ。 スペシャリスト化した企業では、提供する商品やサービスのメニューを細かく作る事で、より適切で有利な価格設定を行なう事ができる。 顧客のリクエストにＮＯは言わないが、掛かったコストはきちんと説明して請求する。 スペシャリストはソリューションを繰り返し利用するだけでなく、他者よりも先にテストし、他社よりも先に売り出すことができる。特定の意思決定者とコネクションがあるからである。 より良いナレッジから生まれる低コスト 業界内での高い評価や製品・サービスのユニークさによって可能になる有利な価格 販売サイクルの短さ 密接な関係による迅速かつ全面的な市場への浸透 高付加価値・高収益の製品が何度でも売れることからくる棚ぼた式の利益11. 未来を計画できる立場をつかめ 逃したチャンスから学ぼうとする姿勢 失敗を必要以上に自分の問題として受け止めなくて良い 計画可能性 （プランナビリティ） 顧客がマーケティングしてくれる12. 人間の心に潜む非合理性 利益を上げている会社を調べ、そのビジネスモデルを理解した上で、そのモデルを何処に適用できるか考える。そこから利益発生の仕組みを学ぶ。 ブランド利益はある意味で積み上げた時間の賜物である。 シェアでター民具セグメントに上手に働きかける。13. ニッチな市場を深く掘れ 間違えなく顧客ニーズと製品バリエーションを見つけそれに取り組む14. 点から面への拡大 選択肢ばかり増やして顧客を惑わせないこと。コントロール・ポイントを制する 価値連鎖ポジション利益モデル バリューチェーンの中のコントロール・ポイントを支配することで大きな利益を上げているモデル 既存のコントロールポイント、コントロールポイントが変わった極端な例、今後出現する新しいコントロールポイント17. わずかな価格差をめぐるゲーム 必要なのは生産力と顧客動向に関するデータ、それに絶対的な自信フォローアップ潜在力 価格が高く、価格幅が大きく、そして選択肢が多く場合に価格感応性は高くなる。 販売後の製品まで網羅しようとしたならば、まったく別の組織やシステムを作る必要がある。 自分が知りたくないと思っていること、知るのを恐れていることは何か、と聞く。 ありのままをみる19.真っ先に波に乗り換えよ ピークに達する1年ほど前から投資比率を転換し始める。 市場から撤退するわけではない。 キャッシュフローを最大に保ちリスクを最小化するように管理する。20. ビジネスにおける重力の法則 もっとも力のある企業はユニット当りの間接費と研究開発費がもっとも低くなる。 シェアの大きいリーダー企業は、利益変動性というリスクがもっとも小さい。22. 早く動くより、早く着手せよ 繰り返し登場するパターンが２０、30はある。それを研究して自分なりのリストを作成しておけば、たいていのことには驚かなくなる。23. 10倍の生産性を生む源 ビジネスデザインの質が悪ければ魔法は聞かない 自分だけで考えろ、正確に考えろ リミットを決めて プロジェクトーデッドライン＝ゼロ さっそくやる、楽しみながらあとがき 利益とは経済のエネルギーであり「モデルや方程式というより考え方だ」
2008/01/20
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ロウアーミドルの衝撃/大前研一
ロウアーミドルの衝撃ロウアーミドルの衝撃大前研一 2006年1月 講談社2008年1月8日 初稿2020年5月24日 更新日本の構造変化と「M型社会」 □ いわば、年功序列で黙っていても給料が上がった時代の幻想であり、給料が上がらないことを景気のせいにするような「他力本願」の発想をするのは、おそらく世界でも日本人以外いないであろう。本当の構造改革はこれだ□ これらの国の教育現場では、「teach（教える）」という言葉が禁じられ「ｌｅａｒｎ（学ぶ）」を使う。「教える」とは答えがあることを前提とし、それを知っている人間が教えるという考え方だ。□ 自ら考え、自分で答えを見つけ出す。それこそが現実の社会で役立つ能力であり、その力をつけさせることこそが本当の教育なのである。まとめ□ 新しいものが生まれてきたら、古いものは淘汰されるなどして改革は楽にすすむ。□ 二十一世紀は国よりも地方、地方よりも企業、企業よりも個人、が主導権を取る時代なのだ。新しい反映の法則□ ロウアーミドルクラスの人たちは、もはや「収入が減り、昇進も期待できない」「そのうえ負担ばかりが増えていく」と嘆く犠牲者ではなく「自分は改革者である」という自覚を持つべきである。☆彡大前研一さん著稼ぐ力/大前研一 日本の論点/大前研一 サラリーマン「再起動」マニュアル／大前研一私はこうして発想する/大前研一 ロウアーミドルの衝撃/大前研一 即戦力の磨き方／大前研一ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代日本復興計画/大前研一50代からの選択/大前研一
2008/01/20
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この日記について
この日記には、私が今まで読んできた本について書いています。ただ、感想は書かずに気になった点を抜き出しています。皆さんも、本を読んだら赤線を引いてみたり、付箋を貼ったりする事ってありますよね。それを私なりに抜き出したものです。だから、原則感想なんて入っていません。でも、私の気になるところなので、何処まで皆さんと共有してもらえるか分かりませんが。もし同じ本を読んで仕事などで役立てている人がいらっしゃったら教えてください。そうなると、嬉しいです。
2008/01/19
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私はこうして発想する/大前研一
私はこうして発想する私はこうして発想する （文春文庫） [ 大前 研一 ]価格：492円（税込、送料無料) (2020/5/24時点)楽天で購入私はこうしして発想する大前研一2005年11月1日 初版2008年1月8日 初稿2020年5月20日 更新はじめに 先入観を疑う ネットワークから考える “他に無いものを”目指す 歴史から教訓を引き出す 敵の立場で読む 討議するネットワークから考える 一番有利なネットワークを選べ 何かを発想し、それを事業化しようという際に重要なのは、 ネットワークを分析することです。敵の立場で読む 「謝罪コスト」を計算せよ討議する 枠組みを固定しないあとがき 変革のためには 変わらなくてはいけない、という考え方を持つ。 （現状ではいけないという危機意識） どのように変わるのかを考える。（方向性、内容、代替案の利害損得を考え選択する） どうしたら変われるのかを考える。（手法、技法、パートナーの存在など） 後戻りせず、さらに前進する方法を埋め込む（退路を断ち、前進を加速する）☆彡大前研一さん著稼ぐ力/大前研一 日本の論点/大前研一 サラリーマン「再起動」マニュアル／大前研一私はこうして発想する/大前研一 ロウアーミドルの衝撃/大前研一 即戦力の磨き方／大前研一ハイ・コンセプト「新しいこと」を考え出す人の時代日本復興計画/大前研一50代からの選択/大前研一
2008/01/19
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