2007年04月の記事
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ケンブリッジ
ケンブリッジの写真が綺麗だったとのコメントがあったので，追加アップ．大学の裏庭にケム川が流れていて，パンティング（いかだみたいもの）で遊んでいる． 三大カレッジの一つのトリニティカレッジの中庭．
Apr 27, 2007
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非主流の一流
自分の人生の選択を振り返ると，「非主流の一流」を常に目指して選択してきたと思う．高校の時は，まったくのマイナースポーツである水球にひたすら打ち込んだ．別に非主流のスポーツだからといって決してレベルが低い訳ではなく，それこそ野球で言う甲子園出場やラグビーでの花園出場位はまじめで悲惨な練習をしていたと思う．その意味で「非主流ではあるけれど一流を目指していた」ということだ．大学も主流の東大に行く気は毛頭なかった．「非主流で，しかも一流」である京大に憧れていた．しかも京大では主流の法学部に入ったのに，弁護士も目指さず，これまた「非主流（＝実社会では役に立たない）」だが難しい憲法や国際法を専攻していた．就職先として外交官になろうとしたのも，大蔵省などの内務官僚が主流の公務員とは別の非主流派，その外交官になろうと思ったのも大使などの主流派になりたかった訳でなく，国連などの日本人が行かないところへの近道だと思ったという，非主流の選択のためだった．ケンブリッジももちろん一流だけど，民間企業の日本人が行くにはかなり非主流である．普通はハーバードなどのビジネススクールなどに行くのが実利的でビジネス人脈も広がるのだけど，敢えてイギリス，しかも政治経済の中心，ロンドンではなく歴史と学問の街ケンブリッジ，しかも経済学での主流でもなく途上国開発経済学と，しかも論文のテーマは台湾の中小企業，そう言えばことごとく「非主流の選択」である．書いていて自分でもちょっとビックリする．そう言えば，現在の中小企業経営者の仕事だって，僕の友人たちからするとかなり異質で「非主流の選択」である．しかも害虫防除業界だもんなあ．でも僕にとって大事なことは，「非主流の選択肢＝一流を諦めた」ってことではないことだ．むしろ世の中にインパクトを与えるには，「非主流にこそ，未来の真理が潜んでいる」と思っている．ちょっと自信過剰かも知れないが，主流の選択肢からは未来を変える力は生まれてこない．あえて「非主流の一流」を目指す志を持っていることが重要だ．志は高く，そしていつか実現できるようにがんばっていきたい．非主流にこそ，真理は宿っているのですよ．
Apr 26, 2007
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事業領域
大企業や官庁などに勤める場合と，僕の様に中小企業を経営する場合に，個人として違っている点は，係わっている仕事の変化じゃないかなと思う．大企業勤務の場合は，希望しようとしまいが異動すれば，業務領域は変わる．営業職の人が企画部に行ったり，マーケティング部に異動したり，もちろん転勤もある．要するに，異動すればその人の「事業領域」は劇的に変化する．つまりＡ→Ｂとなれば，昔いたＡのことはすっかり忘れて，やることがＢにすっきりと変わるってことだ．昨日行った外務省の友人も，パレスチナ問題をやっていたかと思えばアメリカ大使館，次は人事部と全然違う国で全然違う仕事を経ていた．これに対して中小企業を経営してみて思うのは，事業領域を広げたり変えたりするのはとても困難だ．他人の意思で事業領域を変えることはあり得ないし，自分の意思でそうしようとしても成功はもちろん保証されない．Ａ→Ｂと言う選択肢はあり得なくて，Ａを確保して利益を上げながら，まだ影も形もないＢという新規事業をまったくゼロから立ち上げないといけない．つまり不可避的に二兎を追わないといけないのだ．もちろん創業者の場合には，Ａすらも存在しない中で無から有を生み出さないといけない．それに比べれば現業のＡがあるだけましだけど，それでも事業領域を今以上に広げるのはとてもハードルが高い．当社も，噴霧器メーカー→防虫専門コンサルティング商社と変化をしてきた．しかし事業領域自体は防虫業界向けサプライヤーの位置づけのままである．今あるものを確実にしながら，少しずつ力を貯めて，事業領域を広げていかないと成長はない．二兎追うのは承知の上，それを越えていく努力をしたいと思っています．
Apr 25, 2007
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東京日帰り
今日は，僕が理事をしている日本国際民間協力会のお仕事で，東京日帰り出張でした．これからこのＮＧＯが手がけるアフリカのマラウィでのプロジェクトへの理解を求めるために，外務省を訪問．外務省は僕自身も就職活動をしたり，その時一緒に受験勉強した大学の友人などが働いていて，結構知り合いが多い．今回ももともとＮＧＯが持っているコネクションや，僕の友人の伝手などを頼って，数箇所に説明を行いました．永田町にあるヨルダン大使館にも訪問し，例の有機オリーブオイルについても販売協力などを要請．まあ彼らができることは限られているけど，ヨルダン農民のためのプロジェクトなので，何かやってもらわないとなあ．ついでに暫く会っていない友達にも会えたりしてよかった．やはりたまにこういう違った世界を覗いてみるのも刺激になって面白い．日頃，儲かった損したって話ばかりだから（まあそうでもないか），世界平和のために微力ながら何ができるかって真剣に考えている人達，国益のために働いている人達を見ているとこちらもやらないとなと思えてくる．朝６時過ぎに家を出て，午後２時には帰阪の路に．しかし新幹線は便利だなあ．
Apr 24, 2007
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ケンブリッジ訪問
ロンドンでの展示会を終え，久々に留学先のケンブリッジに訪問してきた．前回イギリスに行ったときは機会がなかったから，実に８，９年振りとなる．大学自体は相変わらずで，美しい伝統ある建物が散在し，アカデミックで落ち着いた雰囲気を保っている．よくもこんな環境の良いところで，学術的なことだけを考えながら足掛け３年もいたんだなあと思う．一方，街は結構工事中の場所が多い．まさに中心には来年開業の百貨店ができようとしているし，紅茶の国イギリスに，スターバックスが進出してきている．昔行ったレストランの名前が変わっていたり，本屋が新しくできていたり，５００年以上の伝統を誇る大学街も，確実に新陳代謝が行われている．今回の目的は，卒業以来１０年振りに卒業証書をもらう事であった．ここケンブリッジでは，卒業式に出席するか，少なくとも出席したことにしないと証書は貰えない．僕は今更卒業式って気分ではなかったので，エジプト・キプロス・象牙海岸の旅行に出ていたのだ．事務手続きの不親切な大学のことだから，受け取りにひと悶着あるかなと思っていた．所属していたカレッジの事務室で無事受け取れたのだが，意外なことが判明．なんと卒業証書の日付が実際に修士を終えた１９９５年ではなく，卒業証書を申請した今年の３月になっているではないか！！あくまで卒業式が卒業年度という建前の大学で，思いもよらないことでした．
Apr 23, 2007
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イギリス出張
先週一週間，イギリスに出張して来ました．防虫業界のヨーロッパ大会であるPest Ex 2007に参加です．噂ではしょぼい大会だとのことでしたが，実際行ってみると結構参加者もいたし，展示も６０社程度でまあまあの規模でした．あらためて思ったのは，ヨーロッパもアメリカもアジアも，業界トレンドは同時に進んでいるということ．防虫業界では，安全性を重視した施工方法が取り入れられて来ていますが，それにはあまり時差もなく，世界中でこの傾向が進んでいます．殺虫剤も大昔に登録されたものが，今になって再審査をして安全性を確かめることが行われていたり，薬剤に頼らない防虫方法，また現場調査のための各種用品などの開発が進んでいる様です．世界各地を見ていると，日本が案外遅れていることに気づきます．行政の動きが鈍く，民間との連携も進んでいません．結果として，安からろう悪かろうのサービスが未だに横行しています．先進国はどんどん進んでいく，途上国は最先端のものをそれらの国から直接導入する，日本だけが間で取り残されるというのは，この業界にかかわらずよくあることです．当社は常に世界最先端の情報に触れながら，日本の顧客にフィードバックしていきたいとおもいます．
Apr 23, 2007
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鴨
川で泳ぐ鴨を見ていて，気づいたことがある．よく言われていることだけど，水面上は優雅に川を進みながら，水面下では必死で足で水を蹴っている．優雅に生きているような人でも，実は見えないところで努力を重ねていることの例えにされる．今回，ちょうど横からその鴨を眺めていて，更にもう一点気づいた．鴨が必死に進むとき，胸を張って頭を高く上げながらも，実はかなり「前のめり」になっているのだ．足は必死で水中でもがき，姿勢はかなり前のめりになっていて，それでも胸を張り，姿勢を正して進んでいく．努力する姿勢が「前のめり」というのがとても大事だと思う．努力にも，失地回復のための努力，漫然と続ける努力などいろいろあると思うけど，できれば，将来に向かっての「前のめりの努力」をしていきたいと思う．そんなことを教えてくれる午後の散歩でした．
Apr 21, 2007
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ストレッチ
前回，「無理に無理を重ねて」って話を書いたけど，実力以上のことをやろうとすることを，「ストレッチ」と言う．１００しか実力や実績がないのに，目標を１２０において何とか達成しようとすることだ．実力を伸ばすには，実力以内のことをやっていたんでは絶対に実現しない．無理してなんとかやってみるところに，成長の可能性が出てくる．受験でもクラブ活動でも，もちろん社会人生活においてもそれは同じで，高い目標を掲げて努力することが大事だと思う．「若い頃には苦労は買ってでもしろ」というのはよく言われることだが，「社会人になってのストレッチは，給料を貰ってでもやれ」と言うことになるんじゃないかな．当社も毎年高い目標を達成しようとして苦労を共にするストレッチ集団である．昨年より今年，今年より来年，どんどん成長するようにがんばっていきたいと思っています．
Apr 17, 2007
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リスクと無理
先週は，東京営業所の担当者同行で関東地方巡業でした．やはりたまに担当者たちと一日行動を共にし，顧客の話にも直接耳を傾けるっていいですね．僕一人でしゃべってた様な気もするけれど．そういう訳でブログも更新が滞り，久しぶりの更新です．今日は，「リスクを取る」と「無理をする」は違うという話．企業経営において，慎重にも慎重を重ねて事業展開をしなければいけないと言われる．いい気にならず，かつ細かく検討し考えうるリスクを最低限にする地道な行動が必要だってことだ．当社も相当，こういう意味では最低限のリスクでの効率の良いパフォーマンスを求めていると思う．一方，「無理をする」って言うのは，実力よりも高い目標を掲げて，まさしく無理に無理を重ねて何とか達成しようとすることだと思う．「無理をする」というと，ネガティブな響きだけど，僕が思うのは，大分無理しないと人も企業も伸びていかないということ．「無理をする」の反対は，無理をしない，すなわち「楽をする」ってことだろう．夕方になったから明日に回そう，もう一件訪問するのはしんどいから今日は止めておこう，時間になったから会議は次回に回そう，眠いから寝よう，疲れそうだから早めに休もうってのは，「無理をしない」態度だと思う．お年寄りで無理が健康に悪い人ならともかく，若い人たちが「無理せず」生きていたら，個人も会社も一生伸びていかない．うちの（若手）社員にはいつも実力の１２０％出せと言っているが，１２０％ストレッチすることでそれが普通になっていくのが「成長」というものだ．実力の８０％を何回出しても決して成長はないと思う．「リスクを取る」ということと「無理をする」ということは，似ていて違う概念だ．事業展開において，最悪なのは多分，「無理せずに，リスクだけ取ること」で，要するに仕事を詰めずにやって，エイヤッで事業リスクだけとってしまうことだ．当社が目指しているのは，逆で，「無理に無理を重ねて地道な検討や小さな試行錯誤を繰り返し，事業リスクは最低限に抑える」ってことである．仕事量の割りに地味でダイナミズムには欠けるかも知れないが，着実に成長していく方法だと思う．本当に事業リスクを負うべき時はまだまだ先だ．それまでは「無理に無理を重ねて」，しっかりと実力をつけていきたいと思っている．
Apr 15, 2007
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発想方法
頭だけ見えている遠くのビルがあるとする．そこに真っ直ぐ進んで行けるかという質問をした場合，人によって様々な答えがあるだろう．「真っ直ぐの道がないし，他の建物が邪魔になっているので無理」というのが一つの答え．仕事ではこういう答えを聞くことが多い．「こういう理由があるから無理」という答えだ．もう一つの答えは，「真っ直ぐ行こうと思うなら，障害になっている建物に一軒一軒お願いして中を通してもらう」と言うもの．「この目標達成のためには，この課題がある」という反応だ．もちろん，ビジネスの世界では通常すんなり物事が運ぶ訳がないから，前者のような答えをしていれば，生き残れない．無理そうなことを無理と答えている限り，他人より多くのリターンが得られる訳がない．もう少し気の利いた奴だったら，「真っ直ぐ飛んでいけるヘリコプターを使えば楽勝」とか，「障害物は全部買収して道を作ればいい」とか答えるのかも知れない．人と違うツールを使ったり，「他人の所有物」という前提を壊す発想だ．ちょっと難しそうなことに対して，何とか工夫して出来る方法を考えたいたいと思う．それだけが付加価値の源泉だし，会社が伸びていく唯一の手段だから．
Apr 9, 2007
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利益率
企業は一体どれ位の利益率を確保しておけば良いのかという問題は，経営者にとってもちろん重要なことだ．もちろん業種や規模によって，目標利益率の目安は違っている．メーカーだと優良であるためには１０％，サービス業なら１５％，小売業や商社なんかだと５％くらいが目処になるのかなあ．当社は専門商社だから，数％で良いかというとそうではない．業界が特殊で市場規模も本当に小さい割りに，競争が激しく売るための努力にも比較的コストがかかる．当社ではセミナーなんかも積極的に開催して顧客サービスに努めているから，そのコストも結構かかっている．例えば，粗利率２５％で３％の営業利益を出しているとする．売上１０億円なら３千万円の営業利益だ．中小企業としてはまあまあの数字に見える．しかし３千万円の利益は，例えば売上が１億２千万円，つまり１２％，もしくは価格競争の結果，売値が３％下がっただけで吹き飛ぶ金額でしかない．これって十分ありえることで，当社の業界でもそうなってしまっている同業者はたくさん存在している．逆に，売上が１２％伸びたり，値付けを工夫して売値を３％上げるだけで，逆に３％の利益は６％と倍増することになる．要するに，３％や数％の営業利益率なんて，「誤差の範囲」ってことだ．多少の業績の変化にも耐えて営業利益を確保していくためには，やはり１０％近い数字を確保しておかないといけない．当社は現状ではまだまだだけど，それを実現するためのステップは踏んできていると思う．成長戦略，利益戦略，そして長期に生き残っていくための仕組みづくり，どれも端緒についたばかりだけど，地道に真面目に努力していくしかないですね．
Apr 7, 2007
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慣れ
僕が普段乗ってる車は割りと大き目のＳＵＶで，最初はちょっと取り回しが大変だなと思っていたのだけど，最近ではぜんぜんそんなことは思わなくなっていた．逆に，もう一台家にある車は３ナンバーだけど普通のワゴン車で，この間久しぶりに運転したらとても小さく，ほとんどゴーカード状態に感じてしまった．確かその車も，買った当初は結構大きくて車体が長いなあと感じていたのに，ＳＵＶに慣れたとたんにミニカーに感じてしまう．多分，会社経営もこういうことなんだろうと思う．５人から１０人，１０人から２０人，５０人，１００人，５００人と人が増えていっても，その度に「経営するにはちょっと規模が大きいな」と感じていても，すぐに慣れてしまうに違いない．毎年少しずつ背伸びして，でもすぐにそれが普通になっていくことを繰り返すのだろう．うーん，今はまだミニカー位だけど，軽自動車，普通車，３ナンバー，ＳＵＶを経て，ジェット機位まではいきたいなあと思っています．
Apr 5, 2007
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レベルの差
世界水泳の水球を見ていて思った（というか思い出した）のだけど，人にはレベルの差がとてもあるってことだ．世界水泳レベルの選手たちは，たとえば日本レベルとか都道府県レベル，またまた高校のクラブレベルとはもちろん比較にならないくらい凄い．泳ぐスピード，持続力，パスやシュートの速さは勿論，手の大きさや単純な身体能力が常人の数倍は凄いのだと思う（「凄い」ばっかり）．スポーツの世界はこの様に分かりやすくて，「凄さ」が例えば１から１００まで明確に測れる．オリンピック級の選手と市民レベルでは，ぜんぜん実力も段違いで見た目でもすぐに分かる．しかしビジネスの世界ではそんなことはない．たいしたことなくても偉そうにしていればそれなりに偉そうに見えるし，たとえば銀座で豪遊していればなんとなく羽振りも良さそうだし成功したビジネスマンに見える．でも実際には，ビジネスマンにもオリンピック級と市民レベル，いやもしかしたらそれ以上の差があるものだ．１００メートル走で９秒を切ることはまだ誰も成し遂げていないが，倍の１８秒なら殆ど誰でも出せるタイムだ．ビジネスの世界では，同じ経営者でも経営する企業の売上規模・利益規模はそりゃ無限大まで違っている．経営理念だって社会貢献度だって，果てしなく大きいプラスから，またまた果てしなくマイナス影響の会社だってあるから，これも差が非常に大きい．こう考えると，水球の世界選手権で活躍するよりビジネスで成功する方が難しいなあと思える．ちょっとうまくいった位ではぜんぜんで，少なくともオリンピックレベル，出来れば一般的な会社より二桁くらい凄くないと，「良い会社」とも言えなくなってくる．もちろん規模だけでなく，内容も社会貢献度も無限大の違いがあるから，本当に終わりなき戦いだ．地道に努力するしかないけど，なるべく遠くまで到達したいなあ．
Apr 4, 2007
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メリハリをつけない
公私をしっかり分けて，メリハリのある生活を送ることが良いことのように言われているけど，僕はそう思わない．大体，一日の大部分を占める「公」の仕事や社会的役割を充実させないと一回しかない人生面白くないし，残ったわずかな時間でしか自分を取り戻せないとしたらそれは不幸なことだ．否応なく，公の部分は私の部分に入ってくるし，逆もまた事実である．どうせだったらメリハリをなくして，公も私も一緒くたにして，単純に「充実した人生」を目指したら良いのだと思っている．仕事もできればやりたい仕事，またやりたい仕事に現状を変えていく努力をしていけば良いし，日常生活の中にも仕事の視点を持ち込んで考えてみる．当たり前と言えば当たり前なんだけど，「単に充実した人生を送る」ってことはできれば本当に幸せだと思うのだけど．
Apr 3, 2007
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知恵の結集
ビジネスにかかわる活動は高度化していく一方だから，知恵を出す人を固定してしまうと十分に課題をクリアーできないことが多いと思う．会社はピラミッド式の組織が一般的だが，そうすると上の階層の管理職が何でも知恵を出して判断，指示しないといけないということだ．これはもちろん建前であって，現場の一々を把握して上司が判断していくということは不可能である．実際は，担当者がその責任の範囲で「適当に」判断してやってるということだろう．しかし実は「現場の一々」に成長のヒントが埋まっていることが多い．建前のピラミッド組織が機能していない以上，現場の担当者に個人商店的に任せておくこともできない．僕は，理想の組織とはネットワーク型組織ではないかと思っている．ピラミッドではなく，網目状に社内情報ネットワークが張り巡らされ，複数の関係者が同じ情報を共有して一番知恵のある人が自主的に判断していく．上下関係ではなく，「知恵のあるものが知恵を出す」というのが，現在の高度化した企業活動に必要ではないかと考えている．当社でもこうした仕組みを取り入れて数年になる．ピラミッドを前提とした上司の指示待ちの癖はなかなか抜けないものの，ネットワークに身を置くことでだんだんと自分の得意技でアドバイスや判断ができるようになってきた．一人一人の社員が全体像を把握し，情報を共有することでますます成長していってくれたらいいなと思っています．
Apr 2, 2007
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