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2012年07月の記事
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沖縄で「営業入門セミナー」
■本日から沖縄です。沖縄は快晴。びっくりするぐらい南国ですよ＾＾ただし、大阪よりは過ごしやすい。大阪の不快さは異常ですね。。。■セミナーのテーマは「営業入門」です。初心者向けに、営業力アップのために必要な部分だけをお伝えしました。■営業力＝営業能力×営業行動量です。力＝質×量。営業能力とは、ノウハウ、スキル、知識、センス、地頭のよさなど。行動量は、訪問件数、提案数、ファン作りの結果であるファン数です。■センスと地頭は、生まれつきだから仕方ない。最初から諦めています。ただ、ノウハウ、スキル、知識は、後から身に着けられます。どうすればいいのか？■要するに、経験すれば身に着くことです。机上で勉強しても仕方ない。経験することが近道です。そのためには、やはり行動量を増やすことが必要です。■結論は、まず行動量を上げる。質は後からついてくる。営業初心者にアドバイスを一つするとすれば、まず行動量を上げよ、ということですね。■というわけで、今日は、訪問件数、提案数、ファン数を上げるための方法を4時間かけてお話させていただきました。なるべく具体的にお話したつもりです。お役に立てたでしょうかね。■アンケート結果は良かったですねーー。今日はシンプルな話でした。ぜひとも、実践に役立てていただきたいと思います。
July 26, 2012
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兵庫県でコンサルティング 戦略には個人名が入る
■兵庫県で一日コンサルティングでした。もう長く続けている企業です。戦略をつくり、それを現場で進めていってもらっています。その進捗状況を定期的に確認しています。■いつも同じことを言いますが、戦略は作っただけでは意味はありません。運用されてはじめて意味があります。だから綺麗な戦略である必要はありません。できればシンプルで、現実的なものである方がいい。不完全な戦略でも、運用されない完璧な戦略より100倍マシです。■もう一つ。運用される戦略には、必ず個人の名前が入ります。誰かがやる。ではなく、ある特定の個人の名前が入ります。だから戦略は、個人の資質に基づくものでなければならない。その企業に在籍する個人にできないことなど戦略になってはなりません。■誰もができるニュートラルなものを作らなければならない、と言う人がいるかも知れませんね。私も以前はそう思っていました。しかし、実際に戦略づくりに関わってみると、それは実行する特定の個人と切っても切れないものであるということが分りました。だから常に戦略は個別企業独自のものとなります。他の企業で成功した戦略をそのまま横滑りさせても、うまくいきません。■まあ、そんなことを考えながら、今日もコンサルティングに勤しみました。これからもよろしくお願いいたします。
July 25, 2012
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ランチェスター戦略勉強会 コミュニティについて
■本日はランチェスター戦略勉強会でした。テーマは、スモールビジネスのはずだったのですが、いつの間にか、コミュニティビジネスへ。最終的には、ビジネスではなく、コミュニティについての討議となっていました＾＾；■でも面白ったですね＾＾なぜ最近、コミュニティに関する議論が活発になってきたのか？それまでの討議の流れはすっ飛ばしますが、どうも時代が安定期から競争期（流動期）に入っているのではないか。安定期はコミュニティは必要ありません。既に所属している準拠集団で事足りるわけです。が、流動的な社会情勢になってくると、階層のあちこちで、あらたな集団の枠組作りが行われるようになる。それが今日の状況ではないか。■ちなみに、大きな歴史の流れでいうと、戦国時代（流動期）、江戸時代（安定期）、明治時代（流動期）、大正から昭和（安定期）を経て、平成は流動期に入る入口にあるのではないか。そんな結論でした。ちなみにＳさんは「これで、ブログぐらいはでっち上げできるでしょう」と仰っていましたので、ブログに書かせていただきました＾＾■もう一つ、私の切り口は、社会は常に三角形を保っているという論です。例えば、富の配分でいうと、一部の大金持ちがいて、中流がいて、下流があるわけですが、数からいうと、三角形の形になります。当然ながら三角形の中で、上下のプレーヤーは入れ替わるのですが、入れ替わったとしても、三角形の形は変わりません。流動期に入ると、三角形のあちこちでコミュニティが作られます。それは、（１）上下を入れ替えるための単位集団として、（２）上下を入れ替えないためのガス抜きとして、作られるのではないか。全く対照的な役割ですので、厄介です。自分たちは革命を起こすつもりでも、実は、社会階層を固定化させるための役割を担わされている場合もあるわけです。そう考えれば、今の社会起業ブームなどは何なんだろう。単に、今の体制を維持させるための修復作業の一つではないか。。。と思ったわけです。■何を言っているかわかりませんかね。私が言っているだけで、参加した方からの共感や同意は得られませんでしたが。■まあ、そんな感じの勉強会でした。こんな討議の日もあります。それもまたよしということで。またお願いいたします。
July 24, 2012
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戦略進捗確認 東京
■昨日、今日と、東京の会社で、コンサルティングをしていました。こちらの会社とは、２年ほど前からお付き合いしているのですが、戦略立案のお手伝いをして、実績を上げてきました。今回は、その進捗確認と修正に取り組んでいます。■戦略は、現状の後追いではなく、新しい方向性に向かって進むことです。だから、今までのやり方に慣れた人にとっては、大変ですし、反発したくなることでしょう。ところが、皆が一方向に向かって動き出すと、行動量が増えて、必ず成果が上がります。■しかし、行動量が増えて実績を上げたとしても、それが組織に定着したわけではありません。それは、一時的な実績の上昇です。新しい方向性における行動を習慣にまで浸透させるためには、一時的な実績だけで手を緩めてはいけません。戦略の進捗確認と検証が必要な理由です。■今回は、短期集中で、取り組んでいます。マンネリになりがちな時期でしたので、タイムリーでした。今回、それぞれが取り組んでいる行動の意味を再確認し、強化すべきところは強化し、改善すべきところは改善するようにしました。これを機に、新たな気持ちで取り組んでいただきたいと思います。
July 20, 2012
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商品開発コンサルティング
■本日から関東へ。大阪も暑いが、梅雨明けの東京は暑い。今日は、神奈川県の企業で、開発チームの商品開発コンサルティングを行いました。■今回で4回目。5回シリーズなので、あと2回です。技術系の人は、真面目で、几帳面、精緻な仕事をされますので、戦略作りの最初の部分である現状分析については、営業よりよほどきっちりと取り組んでいただけます。それについては私も満足しております＾＾■ただし、方向性を作る場面では、几帳面な性格が災いして、一方向へ決めきれない傾向があるようです。商品作りをする上でも、方向性が間違っていれば、後で取換しが付きません。私がそう脅かしたからか、様々な可能性やリスクを勘案して、前に進まない時間が続いていました。■今回、そろそろ前に進まなければならないので、私の方から、課題を整理して、いくつかの選択肢を出して、決めてもらうようにしました。それでも議論百出。営業のように「それでええやん」と安易に言う人がいない＾＾；まあ、黙って不満をたまらせるより、議論百出した方がいいですが。■今回も、ある程度のところで、持越しとなりました。あと１回です。方向性が決まれば後は早いはず。大団円を迎えるように頑張りましょうね＾＾写真はイメージです＾＾
July 18, 2012
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ランチェスター戦略入門セミナー
■本日、ランチェスター戦略入門セミナーでした。18時30分より、大坂産業創造館です。■いつもの内容ですが、また新たな人、2回目の方、5，6回目の方と集まっていただき、お蔭様で盛況でした＾＾5，6回目の方はさすがにギャグの内容を知っているので、無反応でしたが…■セミナーの面白さは、参加された方の反応によって、ポイントが変わってくるところです。やはり現場は生き物です。反応の強いところにウェイトを置くことになります。私自身も勉強になりますし、新たな発見があります。■今回は「秀吉の戦略」のところにウェイトがあったような気がしました。これは、普通の戦略論の中には出てこない部分です。私は「皆隠しているけど、成功者が密かに守っている戦略」と呼んでいます。内容はセミナーを聞いた方だけに。。。もったいぶります＾＾私も最近、秀吉の戦略を外れたためにダメージを受けたことがありましたので、もう一度、引き締めなおします。■今回、参加された方は、本当にありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。
July 17, 2012
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ビオトープ…と呼べるのか。
■先日、うちのベランダに設置したビオトープです。といっても、なんのことはない。容器に水生植物の鉢を入れただけですが。あとは浮草を入れています。それとメダカを泳がしています。■メダカはわりと強いんですね。ほったらかしていても飼えます。アクリルの水槽に入れておくと、コケの除去とか面倒くさいんですが、この方法なら放置できます＾＾餌をやって、あとは水を足すぐらいですかね。水草が水質を浄化してくれればいいんですが、そうはいきませんかね。しばらくこれで飼ってみます。癒されますよ＾＾■ちなみに上にかごをかぶせているのは、鳥よけです。以前、メダカを全部食べられたことがあるんですな。あれはショックでしたから、今回は完全防備です。
July 11, 2012
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日本の家電企業が勝つ方法
日本の電機 復活できる？■本日の日経新聞の記事です。三品和弘氏（経営学者・神戸大教授）と若林秀樹氏（投資会社社長）がインタビューに答えています。結論からいうと、韓国企業をライバルと見なした場合、ニッチ分野への特化、製品サイクルの遅い分野（重電、エアコンなど）へのシフトを勧めています。■韓国企業の特長は、巨大企業にも関わらずリーダーシップが利き、決断が早い、経営にスピード感があること。事業チェーンの中でも得意分野に特化して、他の企業と提携することがうまい。これに対して、日本企業は、リーダーシップが利かず、合議制のため意思決定が遅い。自前主義が基本で提携が下手です。ただしメリットは、ミドル層の能力が高いこと、基礎的な技術の蓄積があることです。■私なりのフレームワークで捉えると、韓国企業は「戦略的なポジション取り」に優れており、チャンスとみると一気呵成に市場を押さえてしまいます。欧米企業もこれが得意ですね。日本企業が得意なのは「経営資源を蓄積する」ことで強みを発揮することです。技術や人材の持つノウハウや経験を活かす経営です。だから時間がかかりますが、じっくり腰を落ち着けてやる分野では他の追随を許さない圧倒的な強みとなります。■だから「ニッチ市場に特化する」という方法は、日本企業が持つ優秀なミドル層をミニ社長に仕立てて、細かいが多くの市場を押さえてしまおうという考え方です。細かい市場をちまちま押さえるというのはみみっちいように思えますが、これを貫くと、ホームセンターのコメリのように、他社が太刀打ちできない強みを持つようになります。なぜ太刀打ちできないかというと、時間がかかるからです。気づいた時には、はるかに引き離されているわけです。逆にいうと、そんな悠長なことをしてられないと多くの企業が引くので、ねらい目でもあるわけです。ただし課題は非効率性をいかに克服するか。管理システムの工夫と、市場を見つける際にシナジーをいかに捉えるかですね。大抵は、この非効率さに耐えられずに断念するでしょう。その意味では、京セラが得意なアメーバ経営の仕組みを研究するのもいいかも知れません。■「製品サイクルが遅い分野へのシフト」というのも、自社に蓄積されたノウハウをじっくりと活用できる施策です。重電、産業用機器などは、市場の動きがそれほど早いわけではないので、技術的優位性、経験の蓄積が効きます。技術開発の方向性を絞りやすいというのも、日本企業にとってはいいことです。■日本の家電企業が総負けみたいな雰囲気になっていますが、強みもあるのだし、戦いようはあるということです。大切なのは、戦うからには勝つこと。逆にいうと、勝てる分野で戦うことです。上記２つは、その一例ですね。企業の状況によって勝てる分野は違うでしょうから、それぞれが考えていただきたいと思います。
July 8, 2012
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無意識との付き合い方 私が戦略にこだわるわけ
■久しぶりにＮＬＰ関連のテキストを読み返しました。一応、私はマスタープラクティショナーですので＾＾久しぶりだから新鮮でした。いいものですね。意識と無意識という概念についても、思い出しました。私が、戦略にフォーカスしようと思った理由もその概念の中にあります。■人間にとって、無意識の領域は、意識とは比べものにならないほど広いらしい。氷山の一角という言い方をすることが多いのかな。それ以上だという説もあります。だから無意識はパワフルです。無意識で思うことを抑えるのは難しい。味方につけた方が得策です。ポジティブ思考の方はそのへんの理屈をよく分かっておられますね。■ただ無意識の問題は「今」のことだけになってしまうことです。無意識は、今の「快」を求めることと、「不快」を回避することに費やされます。過去の経験データから、不快の芽を見つけ出して摘み取る機能もあるらしい。いわゆる危機回避です。だから、無意識に身を任せることが一番いいんだという考え方もあるようです。考えずに感じて動くことで、自然によい状態で人生を送れるんだ。老荘思想というのでしょうか。■しかし、少し考えれば分かることですが、その生き方では、未来を切り開くことはできません。今のまま、流れのままでいいじゃないか、と言われそうですが、人類全体が同じ流れに従っていれば、滅亡を早めることになってしまいます。壮大な話ですが、もともと老荘思想は、人間が滅亡しようがどうしようが自然のままに任せるべきだと主張していましたね＾＾；もう少し卑近な例でいうと、会社組織全体が、平均的な流れに任せていれば、30年寿命説にまるっきり乗っかってしまいます。生き残り、雇用を守るためには、10年後、20年後のことを考えて、時には現状破壊してでも方向性を変えていかなければならない。まあ、それが私のいう「戦略」の必要性です。たまに、無意識はパワフルなので、強く念じれば、脳の様々な機能を総動員して未来を実現させてしまう。戦略なんて作らなくてもいい。と指摘されることがありますが、私は残念ながらそうは思えない。いや、人間の力は素晴らしい。未来の危機に際しては、無意識がシグナルを発してくれるというＳＦチックなことを言う人もいますが、それも信用できない。それは無意識との間違った付き合い方ではないか？都合良くとらえているだけではないか？■実をいうと、私も自分の作った戦略が、論理的には誤謬ないようにみえても、なんかおかしい、と思える時には、修正しようと考えます。逆に、これは大丈夫だ、という時もあります。カンが働く、ということを完全否定するわけではありません。ただし、そこに任せ切りになるほど、無意識を全面的に信頼するわけではありません。■少なくとも、マネージャークラス。あるいは２６２の法則に従うなら、組織の２０％は、自分の無意識に従うだけではなく、意識の上で戦略立案をしなければならない。そのスキルが必要だと私は考えます。それが私の仕事だとある時に決めました。その決断を後押ししたのは私の無意識です＾＾
July 7, 2012
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勝ちやすきに勝て 勝敗論について
不敗の構造を自分の仕事に作り込もう■面白い記事でした。著者の押井守氏は有名なアニメ作家です。以前はカルト的な人気の人でしたが、今は大御所ですね。その押井氏が、自らの勝敗哲学を語っています。シリーズものの第1回です。■簡単にいうと、１．自分なりの勝敗の基準を持つ。２．その上で、負けない戦いをする。（引き分けでもＯＫ）ということになりますか。■これは、私がセミナーでよく使う「勝ちやすきに勝て」という教えですね。豊臣秀吉が戦国の覇者足りえたのは、自分より圧倒的に弱い相手としか戦わなかったからです。勝つか負けるかわからない相手と戦ったのは、天下分け目の山崎の合戦のみです。あとは、勝てる相手としか戦わない。勝てるタイミングでしか戦わない。戦ってみて、手ごわそうなら、引き分けでも良しとします。負けないこと、死なないこと、それが秀吉の勝負哲学です。これは、最強の勝敗論でしょう。■経営においても同じはずです。勝てる分野で勝負しなければなりません。経営戦略作成において最も重要なことは、勝てる分野がどこかを見極めることです。儲かるとか将来性があるとか、ましてや思い入れがあるとかは、二の次にしなければなりません。まずは、勝てるかどうか。圧倒的に勝てるかどうかです。■ところが我々は、個人的には、強いものに挑戦することを良しとする心性を持っています。子供の頃からそう教えられる。確かに成長過程においては、挑戦しないと、自分の枠を押し広げられない。教育としては、それも必要です。が、実際の社会で、負けた者が、再挑戦を繰り返すのは難しい。挑戦を推奨するのはいいのですが、あまりに精神論的に勧めてしまうと、一握りの前向キングと、多くの負け犬を作ってしまうのではないかと思います。■ネガティブな心性は、基本的には自己防衛なのだと思います。挑戦して、うまくいかなかった時のショックを和らげるのは、最初から無理だと思っていた…と言い訳することですから。特に大阪人は、どうせ無理やから。。という言い分が好きかもしれない。花紀京の「だから言うたのにーー」というギャグもありますしね＾＾押井氏が面白いことを言っていますが、実は、負けることは愉悦でもある。負けてうじうじと自己憐憫することは、楽ちんだし、それなりに精神のバランスが保てるわけです。確かに、自虐というのは、気持ちいいものですね。負け犬人生もいいかも知れない＾＾；■それに陥らないためには、むやみに前向きになるのではなく、自虐に陥るのでもなく、戦略的に自分の人生を見つめる目を持ち、冷静に対応しなければならない。。。そう読みました。でも押井氏はある意味、善良ですね。トップランクにいる人たちにとって、勝っても負けても、挑戦することは素晴らしい。という価値観を流布することは、都合のいいことでしょうから。
July 6, 2012
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メジャーリーグとプロ野球の運営の違い
メジャーリーグとプロ野球の差はコミッショナーの経営力の差にあった■面白く、分りやすい記事です。過去15年間で、メジャーリーグの収益は4倍になっているのに、日本のプロ野球は横ばいのままだそうです。その差をコミッショナーの経営力に求めます。■ただしそれは個人の能力という意味ではありません。コミッショナーの権限、制度の差です。記事によると、メジャーリーグは1919年に八百長事件が起きて、権威失墜してしまいます。危機感を抱いた関係者は、危機を乗り越えるためのリーダーシップをコミッショナーに託しました。その際、オーナーの合議を超えて、意思決定できる機関として、コミッショナーを設定しました。■だからコミッショナーは、各球団の個別利益ではなく、全体の利益を純粋に追求できる立場にあり、それを実施できる能力を持つ人物が選ばれます。いや、逆にいうと、初期のコミッショナーが能力を発揮したために、各球団は文句を言わずに従うという姿勢を持ったのかも知れませんね。ともあれ、危機に際して、まずは制度を根本的に改めようとしたメジャーの動きは見事です。■ご存知の通り、日本は各球団の合議制です。コミッショナーはいるものの名誉職の色合いが強く、権限を持っているとは言いがたい。ありていにいうと、読売巨人軍が、実権を握っており、全体利益の追求を妨げるような状況にあります。しかも読売巨人軍のオーナーが常に優秀なために、他のオーナーからすると文句が言いにくい。巨人軍は企業努力しているんだ！と言われれば、その通りなので、強く言えないんでしょうな。■メジャーというかアメリカは、危機に至った時の対応が早く、思い切りがいいですね。全体の利益のためには個々の利益を忘れよう。。正論ですが、当事者たちが、それを素直に聞くというのは日本では考えにくい。アメリカは単純な正論が通るんですね。それは素直に感心します。そろそろ日本でもメジャー型コミッショナー全権運営をしようという声が上がってもおかしくないでしょうが、ナベツネ氏がいる限り、無理なんでしょうね。その前に、政局争いを繰り返す政治の世界をなんとかしてほしいもんですが。
July 5, 2012
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アフリカで「ゲイシャ」が売れているらしい…
アフリカが愛する「ゲイシャ」の味■西アフリカで「ゲイシャ」という凄まじい名前の缶詰が売れているそうです。中身はサバのトマト煮込みです。発売は101年前。政府の日本製品売り込みの一環として輸出されたらしい。他にも「フジヤマ」とか「スキヤキ」とかあったんでしょうかね＾＾この商品がどうして売れたのかは不明です。記事によると、現地に強い代理店が力を発揮したらしい。今ではこの商品川商フーズの稼ぎ頭の一つであり、担当者はこの商品を廃れさせてはならないと使命感を持っているようです。■残念ながら、この記事では、いっぱいチャレンジした中の成功した一つの商品だと読めます。販売の工夫だとか、商品の改良だとか、あったのかなかったのかも分りません。これから販売していこうとする者の参考にはなりにくいのではないでしょうか。■実は私も海外進出しようとしている企業のお手伝いをすることもありますが、やはり、鍵になるのは、現地の状況をよく知る代理店や人物と提携することです。現地任せにするというのは、販売戦略を立てる側からすれば、避けたいことなんですが、背に腹は変えられません。今のところ、代理店に頼ることが多い。だから私の関心は、いかに消費者と強い結びつきができるような体勢の提携をするかに向いています。そのためにはどういう人と提携するか、どういう付き合いをするか、が重要です。ここを任せきりにしているとあとでしっぺ返しをくらいますからね…■ともあれ、アフリカで成功している日本製品もあるんだということで、価値ある記憶として大切にしておきます＾＾
July 4, 2012
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