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2012年12月の記事
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オーロラ
今年もあとわずかですね。北欧の美しいオーロラの写真を。
December 30, 2012
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日立の経営改革
V字回復した日立の経営改革とキーマン「各社が沈む中で…」■日本の家電各社が業績悪化に悩む中で、好調を維持しているのが日立製作所です。その理由は、早い時期に家電製品に見切りをつけて、重電分野に経営資源を集中させたから。これはよく知られた話ですね。■日立は、2011年、業界では独自性があると評価されていた薄型テレビから撤退しました。見切りが早すぎるとも言われていたのですが、この思い切りの良さが効を奏した形です。■思い出すのは、20世紀後半、凄まじい復活を遂げたＧＥ（ゼネラル・エレクトリック）の姿ですね。ＧＥも当時は総合家電メーカーでしたが、日本企業の攻勢にさらされて、業績を危ぶまれていました。そこに就任したジャック・ウェルチという怪物経営者が「世界でナンバーワン、少なくともナンバーツーになれない事業からは全て撤退する」と宣言して、大胆な事業の絞り込みを行いました。それが、現在の超優良企業であるＧＥを作ったわけです。■今回の日立の経営改革は、ＧＥの改革の再現のようです。実をいうと、今回のような絞り込み戦略を作ることはそれほどむつかしいものではありません。戦略立案の方法を知っているならば、おそらく学生でも作ることができるでしょう。ただ、難しいのは、それをやりきることです。■ＧＥのジャック・ウェルチが「20世紀最高の経営者」と呼ばれたのは、ＧＥという複雑な組織の中で、「ナンバーワン、ナンバーツー」という単純なスローガン通りに、改革を押し進めことです。だから今回も、日立という歴史のある組織の中で、様々なしがらみを無視して、改革を進める川村隆社長のリーダーシップが最大の鍵となっています。おそらく、相当な決意をもって専制的な経営を行っているはずです。記事からも窺うことができますが。だから勢い余って三菱重工を怒らせる勇み足をやったんでしょうか＾＾；■それはともかく、この事例は、危機においては、経営者のリーダーシップがいかに重要かを表しています。日本企業は現場力に長けています。シャープも現場における強さは以前から折り紙つきです。ただ現場力だけではどうしようもない時があるということです。
December 28, 2012
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日本のアニメ産業は海外進出できるのか
ドラえもん、キティちゃん…海外で大人気でも“稼げない”ワケ中国“国家プロジェクト”コンテンツ産業に日本が負ける日!?人気キャラ抱えるアニメ産業、出遅れた海外市場開拓のカギ■面白い記事です。日本のアニメ・コンテンツが海外で稼げていない現状を示し、ビジネス展開するためのヒントを書いています。稼げていない理由の１つは、日本のアニメが主に国内向けに作られているために普遍性を持ちえないと思われることです。当然ながら、国ごとに事情があって、受けるもの受けないものがあります。ただし、日本のアニメの中にも国際的に評価を得ているものが多くあります。豊かなストーリー性と世界観があって、クールジャパンなどといわれています。稼げない理由のもう１つは、コンテンツを収益化する仕組みがないことです。アニメそのものを売るだけではなく、映画化、グッズ販売、テーマパーク化などの版権ビジネスにまで広がっていません。■お手本となるディズニーは（１）コンテンツ（アニメ作品）に普遍性を持たせるように工夫した上で（２）１つのコンテンツから多数の収益モデルを構築しています。同じことをやればいいやん。という意見もあります、その試みとして、タカラトミーが、アメリカの会社と組んでヒットされた「トランスフォーマー」の例があります。同じではつまらないので、違う道をいこう。というのが、「巨人の星」のストーリーをインドのクリケットを題材に展開しようとする事例があります。つまり、全世界共通コンテンツではなく、コンテンツのコアの部分（テーマ設定やメッセージ、ストーリー展開のテイストなど）以外は、現地に合わせて作り替えようというやり方です。ただし「巨人の星」の方は、収益モデルがどのようなものであるかが今一つ見えません。■中国が、国家を上げて、コンテンツの普及に乗り出しているという記事もあります。国家プロジェクトなのでスケールがでかい。中国語を普及させる、という施策もはいっています。ということは、コンテンツ１つで稼ぐのではなく、文化の浸透を通じて、国全体を世界に発信していこうという試みです。韓国も似た考えをもって文化の発信に努めていますから、日本もそうすればいいやん。という話です。■ビジネスを国家が管理するというのはどうなのか？と懐疑的な意見もあります。特にアニメや漫画などは、国家から無視されていたから発展したのだという側面もあります。今でも漫画やアニメの半分ぐらいは、アンダーグラウンドからの発信ではないですか。だから面白いし、幅も深みもあるというものです。■だけど、工業製品が日本の絶対的な強みであるとはいえなくなった今日、アニメコンテンツにかかる期待は大きい。記事にもあるように、日本の問題は、世界で評価されている製品力とソフトなコンテンツの力が融合していないというところにありそうです。このあたりは、官民一体になって、ビジネスとして育成していくべきものです。後は、グレーな存在であるアニメの発信元を変に取り締まらないことですね。
December 25, 2012
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三井物産の給食事業 お手本のような営業展開です
社員食堂から“意外なあの場所”にまで展開！三井物産の超優良ビジネス「給食事業」のヒミツ■三井物産グループの手掛けるフードサービス事業の話です。もともと外食産業に進出したいと考えていた三井物産が、初期投資の少なくてすむ事業形態を考えた末に「社員食堂の委託運営」をビジネスにしたようです。その際、ノウハウは、アメリカの会社からもらっています。ノウハウ料は３億円だったそうです。（１９７０年頃）■ターゲットを決める→ビジネスを組み立てる→ひたすら営業！ということで、三井物産のネットワークを使って、ローラー作戦を展開したようです。シンプルですね。これは成功します。成功の鍵は２つです。一つは、商社の伝統であるローラー式営業の徹底です。営業範囲を絞り込んで、ひたすら営業すること以外に秘訣はありません。もう一つは、社員食堂の運営という他社から見えにくいビジネスであったこと。店舗を作ってしまえば、やろうとしていることが丸裸になりますが、プッシュ営業は、他社から見えにくい。だから、気付いた時には、真似できないところまで蓄積されてしまっています。■記事では、社員食堂市場が縮小している現状で、同社が給食事業に進出している様が書かれていますが、それもやり方は基本的に同じのはずです。ターゲットを絞り（スポーツ施設とか、刑務所とか）ビジネスの仕組みを構築した上で、あとはひたすらプッシュ営業です。実にお手本のような営業展開であると感心する次第です。
December 24, 2012
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徳島で戦略セミナー
■本日は徳島でセミナーでした。テーマは営業戦略です。主催は徳島県の中小企業支援センターです。営業に関するセミナーは、ノウハウや実践に関することが多いということで、今回のような戦略に関するセミナーは珍しいということでした。受講される方は、普段よりも経営者が多いということでした。■「戦略がなければ生き残れない」とは、私が仕事をする上での最大のテーマとなっています。現場の工夫でしのいでいると思われる方もおられるでしょうが、それは私に言わせれば「延命」です。失礼な言い方かも知れませんが、死ぬ時期を少し先延ばししたに過ぎない。戦略とは、環境を読み取り、それに適応して、新しく生まれ変わるための方法です。■だから今のやり方を１８０°変えてしまうかも知れません。あるいは今のやり方のままで行くかも知れない。直感の通りである場合もあるし、全く新しい考え方に従わなければならないかも知れません。重要なことは戦略的な思考のプロセスを経て、そのやり方を選択したということです。たまたま直感が、結果と同じになったからといって、戦略なんてなくてもいいんだというのは危険なことです。■戦略という概念を理解してくださる方はまだ稀です。経営は実行だ。というのはその通りですが、だからといって、端的な実行方針（儲かる方法）だけを求める心性は、安易すぎます。講師側にも戦略をテーマにしている人は少ないでしょうね。それだけ私の仕事が差別化されているし、やりがいがあるというものですが。■アンケートの結果も大変好評でした。分かりにくい概念にも関わらず、ありがとうございました。ぜひこの概念を応用して経営に役立ててください。またお会いしましょうね。
December 20, 2012
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グリコが化粧品に新規参入 美味しい業界なのか？
グリコが化粧品参入で狙う脱"アイス偏重" コアの糖質技術生かす■東洋経済オンラインの記事です。とうとうグリコも化粧品参入ですか。富士フィルムが成功していますし、美味しい事業なんでしょうか。■江崎グリコは、お菓子や食品、畜産品などを手掛けています。売上の半分が、お菓子と冷菓ですが、記事にもある通り、利益率が高いのは、冷菓（アイスクリーム）です。乳製品や畜産加工品は利益を出していません。嗜好が多様化している菓子業界では、ビッグヒットが生まれにくくなっているといわれます。グリコもポッキーなどのロングセラー品はあるものの収益の柱となるべき商品は、菓子にはないらしい。というのも、グリコにはナンバーワン商品がないからです。（ちなみにナンバーワン商品とは、2位以下に√3倍以上の差をつけた1位のこと：ランチェスター戦略用語です）量販店などを主戦場とする業界では、ナンバーワン商品でなければ、プライスリーダーになれません。常に、ナンバーワン商品からいくら値引くかという観点で考えられてしまいます。かといって、激烈な流通内競争において地位を上げるのは相当しんどいことです。だから、「オフィスグリコ」や今回のような化粧品への取り組みは、その儲からない事業構造からの脱却を狙ったものだと考えられます。■ただし、今のところは海のものとも山のものとも知れない新規ビジネスですから、評価はできませんね。本当に美味しい業界かどうか。グリコの成功によっては、他業種からの参入が相次ぎそうです。
December 19, 2012
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クリスピードーナツの真実 急激な拡大路線のリスク
米国では誰も買わない？ 破産したのに、なぜアジア各国へ進出するのか？大人気クリスピードーナツ日本進出は、米国での破綻処理の一環!?■クリスピードーナツの真実です。米国で拡大路線の結果、破綻したドーナツ店が、資金回収のためにアジアの国などに権利を売ったというのが真相だということです。皮肉にも日本ではブームを起こすほどの人気店になりましたが。なぜこういうことが起こるのでしょうか？■人気店がチェーン化して拡散した結果、破綻するというのはよく聞く話です。とりあえず、創業者（権利者）と証券会社は利益を得ることができます。投資家もリスク覚悟の話でしょうから文句は言えません。でも小さな投資家はキツイでしょうが。バカを見るのは、債権者と従業員ですか。バイトならまだマシですが、正社員の人達は大変です。■十分な収益を得るためには、市場でナンバーワンの地位を獲得しなければならないというのは正しいです。しかし、市場規模以上の店舗数を展開してしまえば、早晩破綻することは目に見えています。時間の早い遅いはありますが、結局、どのような市場も拡大と収縮を繰り返していますから、その過程で破綻する企業は現れるでしょうが、こうスピードが速くては、仕掛け人（ＦＣコンサルタント？）に踊らされたといわれても仕方ないでしょう。■ランチェスター戦略は「強者は確率戦の市場で戦え」と教えています。市場の完全独占は、顧客の飽きにつながり、市場の縮小を早めてしまうのがその理由の一つです。だからトップ企業は意図的に、競合他社が複数存在する状態（確率戦の市場）を作ってしまうのが長生きする秘訣です。末端の現場担当者が、そんなことを意識する必要はありませんが、経営陣としては、念頭に置いておかなければならないことです。■飲食店などでは、急激な拡大路線は危険な兆候でもあります。経営者が戦略を誤っていると見ることもできますが、実は、オーナーやそのブレーンが長生きすることなど諦めて意図的に成長路線をとっているのかも知れません。気を付けてみていなければなりません。
December 16, 2012
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中堅企業の時代なのか？
遠藤功「なぜ今、中堅企業なのか？」ニッポン中堅企業の秘めたる爆発力■パナソニックやソニーなど「兆」円企業が凋落する中、数千億円の規模で強い企業が多いという主張の記事です。体格ではなく、体質で戦え、と言っています。先日、書いた孫正義氏のインタビューとは正反対の主張のように思えますが、実はそれほど変わっているわけではありません。■パナソニックやシャープなど総合家電の市場は、世界での規模が大きい。それなのに、彼らは日本サイズで経営を組み立ててしまった。昔のように国ごとに閉ざされた市場圏のままならよかったのですが、グローバル化した世界では、あくまで3番手、4番手ですから、苦しい戦いを強いられます。しかるにユニ・チャームやクラレなどは、ニッチな製品分野で強みを発揮しています。世界規模でみても、それほど大きくない市場規模なので、数千億円程度で足りるわけです。■体格勝負では、世界で1社しか残れないと書いていますが、体質勝負であっても同じです。それぞれが自分の市場をどう設定しているかで適正サイズが変わっているだけです。差別化は、遅かれ早かれ、いつかはミートされます。つまりいつかは体格勝負になります。ある枠内の中で、優位性を発揮できるのはトップ企業だけですから、体格勝負になる時に、その位置にいなければなりません。■パナソニックやトヨタなど大きな枠で戦ってきた企業は、さらに体格を大きくして世界枠でナンバーワンになるのか、あるいは、ダウンサイジングしてグローバルニッチを目指すのかを選ばなければなりません。中途半端が一番いけない。生き残れません。ダウンサイジングするといっても兆円企業は、縮小過程で相当の痛みに耐えなければなりませんから容易ではありません。とはいいながら、放置してツケを後ろに回す方が、痛みはひどくなるのですが。■市場の枠組みという観点を取り入れれば、孫正義氏の主張も今回の記事も、実は共に正しいということです。しかし、そもそも兆円規模で、世界ナンバーワンを目指そうという企業が少ないというのが、孫正義氏の不満な点なんでしょうね。私はグローバルトップもニッチ企業も共に必要だと思います。
December 14, 2012
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営業コンサルティング 東京
■東京の企業の一日コンサルティングでした。既に戦略立案は終え、実行に移す段階です。■私の営業コンサルティングはシンプルです。戦略を立てた後は、営業チームが力を発揮できるように、ターゲット顧客を可視化し、同時に営業行動も検証可能なように数値化します。それをひたすら回すというやり方です。■ところが、このサイクルがうまく回り出すまでには、相当の時間と労力がかかるのです。それだけ現場を預かる者の思い入れや思い込みは激しいのでしょうね。シンプルな方法でも受け入れられるまでには苦労します。■それでも同じことを何度も繰り返していると、わかっていただけるようになります。ある意味、根気と体力が問われる仕事ですね。一歩進んで、半歩下がり、といったペースですが、徐々に前に歩いていきましょう。次回もよろしくお願いいたします。
December 13, 2012
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「ランチェスター営業員戦略編」の講師を務める
■東京のランチェスター協会主催の「ランチェスター戦略専門研究コース」の講師を務めました。テーマは「営業員戦略」です。■ランチェスターの法則にてらすと個人の営業力＝営業の質（思考、スキル、ノウハウなど）×営業の量（活動量）ととらえることができます。すると、第二法則によればチームの営業力＝営業の質×営業の量の二乗となります。つまり、個人で営業をしている段階では、営業の質も量も同等に重要だが、チームとして考えると、量の方が圧倒的に重要になるということです。■要するに、ランチェスター戦略においては、営業の量を重視します。それは活動量であったり人員数であったりと解釈できますが、とにかく量を大事にするということです。営業マネージャーの立場の者は、それを念頭に置いておかなければなりません。■これは私のコンサルティングの考え方でもあるのですが、チームの営業力を高めるためには、活動量を上げるための効率的な仕組みを作らなければなりません。圧倒的な活動量や、他者を凌駕する人員数を確保するためには、戦略的に市場を絞り込んで、集中することです。営業戦略は、営業目標を達成するために作るものですから、戦略→仕組み→実践が一貫していなければなりません。■今回の講座では、営業の戦略と現場をつなぐための方法を中心にお話しさせていただきました。お役に立てれば幸いです。またお会いしましょうね。
December 11, 2012
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孫正義インタビュー ランチェスター戦略と孫子の申し子ですね
「戦とは力、力とは兵力」ソフトバンク孫正義社長インタビュー■孫正義節炸裂ですね＾＾気持ちいいぐらいです。■主張ははぐらかし気味ですが、要するに、量をとらなければ、アップルやグーグルとパートナーシップも結ぶことができない、ということでしょう。「量より質だ」などと言った時点で、戦いから逃げているといっています。そのためのイー・アクセス買収であり、スプリント・ネクステル買収であったということですね。■このあたり、ランチェスター戦略の理念そのままです。ランチェスター戦略は、質よりも量を重視しています。一時的に質の勝負をしたとしても、それは次の手で量をとるためです。量で圧倒することが、ナンバーワンになるということなのです。■ただし、目標についてははぐらかしています。シリコンバレーという生態系がライバルだと言っていますが、これは日本全体をシリコンバレーにしようという構想なのか？ランチェスター戦略や孫子では、戦略を他人に漏らしてはならないと教えていますので、目標をインタビューで語るわけにはいかないわけです。ここでも、やはり孫正義氏はランチェスター戦略と孫子の申し子ですね。しばらくウォッチしてみましょう。
December 10, 2012
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営業研修 ｉｎ 大阪
■本日は大阪で、営業戦略研修でした。４回シリーズの３回目です。■今回のテーマはプッシュ戦略です。ユーザーや消費者から欲しいといってもらうための働きかけがプル戦略だとすれば、こちらからの直接の営業活動をプッシュ戦略と位置付けます。■プッシュ戦略は、現場営業マンが実行するものですから、シンプルでなければなりません。基本は「顧客総取り作戦」です。■ふざけているわけではありません。ランチェスター戦略にいう「市場の４１．７％を獲得すれば、市場を独占できる」という理論を実現するためには、市場の４１．７％を相手にしているだけでは到底無理です。すべての顧客にアプローチをしてようやくそれを達成できるはずです。つまり「総取り」を目指さなければ４１．７％に到達できない。■営業に関する戦略はシンプルに、戦術は泥臭くなければなりません。最小の労力で最大の成果を上げる…などという耳障りのいい言葉に安易に流れてはなりません。■今日は、市場の「総取り」から始まるプッシュ戦略の方法をお話させていただきました。お役に立てれば幸いです。次回、最終回ですので、よろしくお願いいたします。
December 8, 2012
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石垣島
■１２月３日～６日まで３泊４日で石垣島へ行ってきました。仕事は一日だけ。後はバカンスです＾＾■しかし残念ながら天気が悪く、スカッとした晴れ間を見ることはできませんでした。無理に雨の中をドライブしたりしましたが、ダメでした。■まあ、その分、ゆったりとできました。今回は、沖縄の某企業の社長が同じ日程で石垣に来られたので、行動を共にしていただきました。ありがとうございました。■仕事は営業系セミナーでした。得意分野ですが、お役に立てたでしょうかね。またよろしくお願いいたします。
December 6, 2012
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大阪の企業で営業研修
■12月初めの仕事は、大阪の某企業で営業研修でした。技術系の会社ですが、営業は真面目で熱心でした。■私は、営業には戦略を求めます。それがなければ、持続的な営業力にはつながらないと考えます。ただ戦略を立てただけでは役に立ちません。それは実行されなければならない。実は、戦略を立てるよりも、実行する方がずっと難しいものです。■そこで今回は、戦略をいかにして実行させるかをテーマにしました。プレーイングマネージャーが最も悩む部分でしょうね。■簡単にいうと、実行せざるを得ないような仕組みを作ってしまいます。いわゆる「顧客の見える化」と「営業行動の見える化」です。詳しくは、研修を受けていただきたいと思います＾＾■それにしても今日の企業はとても熱心でした。真摯な受講態度は、稀に見るほどでした。こういう企業は必ず伸びますよ。今後ともよろしくお願いいたします。
December 1, 2012
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