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2012年03月の記事
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金沢で営業基本セミナーでした
■本日は金沢へ。某企業内で営業セミナーのためです。こちらの会社では、同じ内容のセミナーを５つの営業所で行いました。営業マンの能力を向上させたいという経営者の強い意欲があります。■内容はごく基本的なもの。営業の役割、コミュニケーションのとりかた、信頼関係の作り方、ワンランク上のプレゼンテーション方法などです。基本的なものですが、どれをとっても、重要なものばかりですから、休む間がなかったでしょうね。営業の方はお疲れ様でした。どうか、この内容を咀嚼して、自分のものにしてください。■人材育成は、時間がかかる上に、目に見えた成果がなかなか表れません。でも、人材の能力は、長期的な強みとなります。そもそも人材という強みは、引き抜きでもされない限り、他社にマネされることがありません。人材育成は、緊急ではないが、重要な項目ですから、将来のためには必要なものです。ここに力を入れる企業は、強くなるでしょう。私がお勧めするのは、１．戦略を作り直すことで、業績を向上させる。２．人材育成を継続することで、長期的な強みを作る。その両方をすることです。この２つは、企業を強くするための両輪ですね。■それにしても、金沢駅は個性的ですね＾＾滞在時間が短かったのが心残りですが、楽しかったですよ。
March 28, 2012
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ランチェスター戦略勉強会 評価経済競争社会
■本日夕方からランチェスター戦略勉強会でした。参加予定の方２人が日程を間違えていたとかで＾＾；少人数でした。■テーマはＳＮＳです。岡田斗司夫氏が提唱する「評価経済競争社会」とは何か？から始まりまして、facebookを使ったビジネスにまで話を進めました。■「評価経済競争社会」とは何か？岡田氏の著作を読めばいいんでしょうが、少ない記事をもとに推測しました。どうやら、商品の機能や効用に対して代金を払うことで経済が回るのが貨幣経済競争社会とするなら（言い換えれば、価格によってモノの価値が決まる）人間性や人柄、共感できるかどうかに対して代金を払う（評価によってモノの価値が決まる）ことで経済が回るのが評価経済競争社会のようです。■確かに、消費行動の中に「いいモノを買いたい。役に立つモノを買いたい」というだけではなく「いい人から買いたい。いい企業から買いたい」という要素が強くなってきています。一種、モノを買うという行為は、その人なり企業を応援しようという気持ちの表れです。多分、商品や対応に少々の未熟さや不備があったとしても「もっと頑張れよ。応援してるぞ」と許してしまうぐらい評価するということなのでしょう。それが評価経済と呼ぶのならば、今のところ貨幣経済と対立するわけではなく補完概念です。■もともと貨幣が余剰生産物を他の人と交換する際の測定基準として考えだされたツールです。生産物、サービスと貨幣総量がイコールならば、それでよかったのですが、現在は貨幣量の方が大きくなってしまったので、商品が生み出す効用と価格が一致しない場合が増えてきています。むしろ、価格が先にあって価値が決まってしまっています。「いいものは価格が高い」ではなく「高いものは、いいものだ」。「価値を生む人は収入が高い」ではなく「収入の高い人は価値を生んでいる」という考えです。評価経済という概念は、貨幣の価値増大を食い止める動きとして考えられるのではないかと思いました。■例えば、facebookの「いいね！」を押すたびに、その人に１円寄付するような仕組みを作ればどうか？純粋に価値観や姿勢、意見などに対して寄付するわけです。また寄付された額とした額も公表します。すると、評価がぐるぐる回ることになります。評価経済の実験場として面白いかもしれませんね。もっとも、評価をもらった人は、その分を他の人に返そうとするので、一部の人に集中し、評価のインフレを起こす可能性もありますが。■facebookをビジネスに活かすという話もしましたが、今回の参加メンバーは、それに消極的な人が多く、あまり盛り上がりませんでした＾＾；そもそも、facebookをすることに否定的でしたし。■もっとも勉強会後、参加者の一人と仕事の打ち合わせをしていて、このビジネスならfacebookを使うべきだ、という意見に達しましたから、全く意味がなかったわけではありませんでしたね。
March 27, 2012
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営業戦略立案コンサルティングがスタートします
■本日は東京。前日入りし、朝から某企業でコンサルティングでした。もっとも宿泊は横浜でしたけど…■４～５月にかけて、こちらの企業で営業戦略立案を行います。今回は、そのスタートにあたってのオリエンテーションでした。つまり、今後のコンサルティングの進め方と、私自身の営業戦略に対する考え方を説明しました。■営業戦略は、コンサルタントが作るものではありません。あくまでも、その企業の方に作っていただきます。私はそのお手伝いをするだけです。メンバーにやる気がなければ、ろくなものは出来ませんし、前向きなやる気に溢れていれば、いいものが出来上がります。余計な迷いを払拭するためにも、最初に、きっちりとお話ししておきたかったわけです。■戦略作りに馴染みのある営業マンは少ないでしょうから、皆さん戸惑いの表情を浮かべていました。でも、難しいものではありません。優れた戦略はシンプルなものです。複雑でこねくり回したような戦略は役に立ちませんから。全員参加で取り組めば、必ずシンプルで優れた戦略が出来上がります。■今日の話を聞いて、ともかくもやってみよう、取り組んでみよう、と感じてくれたでしょうか。２ヶ月間、大変でしょうが、皆で成果に向かって頑張りましょう。苦しくも、楽しい、思い出に残るような２ヶ月間にしていきましょうね。
March 26, 2012
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抽象化と具体化
「抽象」と「具体」の往復運動■「ストーリーとしての経営戦略」の著者楠木健氏のコラムです。抽象化の重要性は、上の本でも取り上げられています。■私自身も、抽象化の重要性を日々感じています。以前、営業マンだった時代は、抽象化などと考えもしなかった＾＾；思考は具体的実践的でなければならないと思っていました。■ところが、コンサルタントには、物事を抽象化する能力が必要です。具体的、端的な思考では、薄っぺらい表面的な対策案しか提示できません。体系的で一貫性のある解決策を導くためには、全体を単純化して、把握しなければなりません。■矛盾するようですが、経営の現場では、教科書的な解は役に立ちません。それは常に特殊解です。経営者が、勘と経験と人格と論理とすべてを使って解決策を導き出して実行していくことが必要となります。なぜなら現場は常に例外的で、流動的なものだからです。■だったら抽象的思考などいらないじゃないかと言われそうですが、もちろんそうではありません。いったん抽象化した後でないと、経営全般にかかわるような本質的な解答は、導き出せないからです。ということで、このコラムにあるように、抽象化と具体化を行き来することが、経営に求められる思考能力であるという意見に全面的に賛成します。■ただ人間には特性というものがありますから、抽象化が苦手な人もいますし、得意な人もいます。それぞれの要素が重要であり必要であることを理解しているならば、役割分担してもいいでしょうね。ちなみにコンサルタントの役割は、当然、物事を抽象化して、単純化、体系化することです。うまくお役立てください＾＾
March 20, 2012
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人材育成の本質
”人材育成とは知識を供与することではなく、相手の中に宝物を見つけ共に育つこと”先日観たＣＳ放送「人材育成の本質」より。■私は営業コンサルタントとして、研修などの講師も行う立場ですから、上の言葉は肝に銘じなければなりません。私の場合、精神論はなるべく排して、戦略や論理のみを扱うようにしていますが、それでも、コンサルティングの場は、人と人の接する場であり、人材育成の機会でもあると思います。いくら正しい論理で適切な戦略を授けたとしても、そこに何らかの”気持ち”がなければ、行動に結びつくことはありません。例え本に書いてある知識を繰り返すだけであっても、生身の講師に学ぶ意味があるのは、その一点でしょう。■現場には、様々な例外があります。決して一筋縄ではいかない。特にコンサルティングの現場は、突発的事項だらけですから、魔法の手法で劇的に改善するなんてことはまずありません。現場の知識で、現場の人間にかなう人はいませんから、毎回が協働作業です。しかも改革改善につながる道はいつも「針の穴を通す」ようなものです。その協働作業の過程で否応なしに人格を試されています。■やはり人材教育は、全人格的なものです。人格的につまらない講師から学ななければならない人は不幸でしょう。例え未熟であっても、共に成長したいと思えるような人でなければならない。自分には大いに欠けている資質であるということを自覚しながら、肝に銘じておきます。
March 17, 2012
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東京出張
■出張というより、東京の仕事が普通になりつつあります…昨日は朝から東京入りし、某会社のコンサルティング、というよりその前の情報収集でした。以前から知っている方なので、気安い関係なのですが、報酬をもらう以上は、きっちりとやらなければなりません。可能性のあるビジネスなので、今後の展開をよく考えたいと思います。■本日は、朝から某企業の打ち合わせ。新しく立ち上がるプロジェクトが２つあるようで、その支援を頼まれました。ますます東京に来る機会が増えそうです。関西の企業もよろしくお願いいたします！！
March 16, 2012
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滋賀県の企業で営業研修
■本日は滋賀県でした。新快速で大阪から約1時間の距離です。こちらの企業で、営業戦略研修を受け持っています。■今回はごく基本的な内容の研修です。営業の役割、最低限必要なコミュニケーション手法、営業のプロセスなど。ベテランも新人も混在した中での研修ですからどこにレベルを合わせるのかは難しい面はありますが、今回は新人営業に照準を当てています。■ただし、ベテランから「再確認でした」「整理できた」という声や「目から鱗が落ちた」という声もありました＾＾光栄ですね。■一方の新人営業からはそのような声は聞こえてきません＾＾；大人しいのか、整理するほどの見識がまだないのか。営業が理論であるという私の考えに対して、まだ半信半疑なのでしょうね。新人営業にフォーカスするにはもう少し砕けた内容にすべきだったのかも知れません。帰りの電車の中で、いろいろとやり方を考えましたので、次の新人研修で試してみたいと思います。■写真は安土城址です。電車で横を通りました。城は既になく、小山があるのみでした。（ネットから拾った画像ですけど）
March 14, 2012
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さよなら！僕らのソニー
■家電メーカーの凋落が言われていますが、ソニーもその一つです。この本を読むと、ニッチな技術に集中してきた技術系メーカーが、巨大化し、総合化する過程でかつての尖った技術を失って、魅力ない企業になっていった様がよく分かります。ソニーの転機は出井氏が社長になった頃です。端末機器を販売していても未来はないと考えた出井氏は、コンテンツと融合させて新たな価値を創ろうとします。ところが、出井氏の改革は道半ばで終わります。業績不振や周辺の抵抗が大きかったようです。創業メンバーではない出井氏は業績向上にこだわったようですが、短期的利益の追求や組織変更を繰り返した結果、ソニーの強みだった技術系人材の多くが流出してしまうことになります。ちなみに韓国メーカーの躍進は、こうした人材を採りこんだことが多かったらしい。■引き継いだハワード・ストリンガーは、それをさらに推し進め、ソニーをコンテンツ中心の企業にしようとしたらしい。果たして、かつてのソニーの技術的強みは失われ、今や名前は同じでも、全く違う会社になっています。■この著書では、出井、ストリンガー時代を否定的に見ています。ただし、方向性が一概に間違っていたとも言えないでしょう。アップルのように技術的優位性に頼らないコンセプト中心の会社もあります。むしろ、なぜソニーはアップルのような会社になれなかったのかを考えなければなりません。この著書では、彼らの改革がいかにも中途半端であり、実体を伴わなかったとしています。出井氏はソニーの強みを活かそうとせずに抽象的なコンセプトを掲げるばかりだったし、ストリンガーに至っては米国から遠隔で本社をリードしようとしました。要するに二人とも、地に足をつけた経営になっていなかったというわけです。■違う見方もあります。ソニーはどこへ向かうのか ストリンガー氏の長い苦闘の先にある未来英国誌の記事ですので、ストリンガー寄りになっています。これを読むと、ストリンガーの改革を守旧派が理解せずに、抵抗し続けたという内容です。■何が正しいのかというのは難しいですね。ただ、経営者の立てる戦略と現場がバラバラでは、何をどうしてもうまくいきません。出井・ストリンガー体制時代、現場を納得させ、一方向へ向かわせるような経営が出来なかったことは確かなようです。また巨大で複雑な守旧派の存在もあったでしょう。スティーブ・ジョブズなら、この巨艦を思い通りに動かすことはできたのでしょうか。長らく日本の誇りであったソニーの変遷を見るのは残念ですが、この事例から学ぶことは多いと思います。
March 13, 2012
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抽象的思考の価値
「抽象」と「具体」の往復運動■「ストーリーとしての競争戦略」の著者楠木健氏の記事です。著作にもありましたが、楠木氏は抽象的思考の価値を重視しています。■「経営は実践。机上の計算ではない」とよく言います。当然ですね。現実の経営には例外事項や突発的な事態が多くて、計算通りにはいかないことが多いでしょう。しかし机上の計算が不要かというとそうではない。たとえ計算できる部分が全体の２０％だったとしても、事前にシュミレートする意味は大きいと考えます。事前の計算を行うためには、全体像やプロセスを掴む努力をしなければならず、その作業が、突発的な事態への対応力を高めます。何が例外で、何が例外でないかを掴まないと、現場処理が膨大になってしまうからです。■私の仕事は、経営に論理を持ち込むことです。「経営は理屈じゃない」と反発を買うことの多い仕事ですが、その背景には、全体像やプロセスを把握する能力の欠如があるのではないかと考えています。「抽象」と「具体」の往復運動ができることが頭がいいということだと楠木氏は言っていますが、私もその通りだと思います。それは言うほど簡単な運動ではありません。訓練も必要ですし、何より、抽象と具体を往復するという意識を持たなければ身に付かない能力です。■ただそれは特殊能力と言うほどのものではない。誰もが身に着けられます。私がそれほど秀でているわけではないので恐縮ですが、皆様には、抽象的思考の価値を伝えていきたいと思います。
March 12, 2012
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東京で営業研修
■ある企業の営業研修シリーズの2回目です。前回は初めての研修ということもあり警戒感が強かったのですが、今回はかなり馴染んできたみたいです。よかった＾＾■営業には、戦略、管理、実践が必要です。戦略だけでは机上の空論になってしまいますし、実践だけでも現場の対処療法のようになってしまいます。戦略、管理、実践が一貫性をもって捉えられなければ組織は強くなりません。これは私自身の営業に対する考え方の根幹です。■この2回で、戦略から実践までを一通りお伝えいたしました。多分、この一通りでは、ピンと来ない方も多いでしょうが、さらに応用を交えながら、何回転かさせていただきます。最後には、営業力強化の方法を組織として身に着けていただけるように構成しているつもりですので。■ただ、研修はあくまで研修です。本番は、実際に戦略を立てて、行動まで持っていくことです。今回の研修はそのためのスキルを身に着けることです。研修が終わりましたら、メンバー自身で戦略づくりに取り組んでいただくことになるはずです。その際に、困らないように、しっかりと自分のものにしていただきたいと思います。
March 9, 2012
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滋賀県で営業の基本研修を行いました
■今日は滋賀県でした。琵琶湖の南を通って某企業へ。初めて安土城址の近くを通りました。といっても小山が残っているだけのようですが。■今日は営業基本研修でした。難しいことは抜きにして基本中の基本のみです。まずは、顧客と仲良くなるスキル。。。才能として、誰とでも仲良くなれる人はいますが、実をいうと簡単なスキルを身に着けるだけで、人と仲良くなることはできます。知らなければ、全然できないのに、身につければ簡単にできる。まるで魔法のスキルですね＾＾本来、営業なら全て身に着けていて当然なのですが、案外、知らない人も多いようですので、お伝えいたしました。■次に営業の頭を使うスキル。。。仲良くなるスキルを身に着けて、あとはひたすら現場対応したとしても、ある程度は通用するでしょうが、レベルアップをするためには、頭を使って営業しなければなりません。その頭の使い方をお伝えいたしました。実をいうと、これもそんなに難しいものではありません。単純なパターンに当てはめて、考えてみたり、整理してみたりするだけです。考えをパターン化すると柔軟性がなくなるんじゃないかと懸念する人もいますが、実際には逆で、枠組みがあるからこそ様々なアイデアが湧いて出ます。■というわけで、今日の内容は、簡単ですけど、大切なことばかりです。ぜひともマスターしてくださいね＾＾
March 7, 2012
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日本企業は、韓国企業に技術で負けたのだという指摘
先日倒産したメモリメーカーの友人と飲んできた話エルピーダよ、2度目の敗戦を無駄にするな 社長とアナリストが語る「負けた原因」は大間違い■日本企業の凋落例が語られることが多くなりました。家電産業しかり、半導体でもしかり。エルピーダの件は、突発的な円高や天災のせいではないと書かれていて、説得力があります。上のメモリメーカーの話は、ソースがはっきりしないので、眉唾だと思われるかも知れませんが、主張は重い。要するに、日本企業は、韓国企業に技術で負けたのです。ところが、多くの日本人は「日本の技術はまだ世界トップだ」と信じています。だから、何か分かりやすい納得できる原因を他に求めようとしています。現場サイドからこういう記事が出てきたことを注目しなければならないと思います。■エルピーダの記事では、「安く作ることは技術である」と書かれています。為替相場や人件費の問題ではない。自動車でも、ハイブリッドという困難な技術ではなく、エンジンそのものを小さくすることで低燃費を実現した技術がＢＭＷによって開発されていると聞きました。この分野でも、革新的な技術を開発するのは日本企業ばかりではないという状況が出てきています。つまり、我々は、この状況を現実として認めなければならないということです。現状を正確に把握しないと、的確な戦略を立てることはできません。■もちろん日本の技術が全てトップではなくなったわけではないでしょう。現場においては、他の追随を許さない技術が多いに違いない。ただ、現場の技術が、最終的な利益に結びついていないというのが問題です。ということは、問題は、どうやって利益を出すのかという「ビジネスモデル」であり、そもそも、どの分野でビジネスを展開していこうかという「戦略」にあります。■日本は現場が優秀すぎたために、戦略を作ってマネジメントする人材が育たなかったのだと私は考えています。大きな方向性と現場の知恵を結びつけること。これは、私が普段から仕事で行っていることでもあり、今最も必要とされることであると確信しています。新しい戦略が機能するまでには時間がかかりますし、痛みを伴いますが、日本企業の惨状が伝えられる現在だからこそ、真剣に取り組めるのではないか。そう考えて、新たな時代を切り開かないと、未来はありませんね。
March 2, 2012
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「経営分析のリアル・ノウハウ」
■３月になりました。少しは暖かくなったのかな。一時期の寒さからは脱した気がします。今日、事務所に出てみると、廊下がえらく綺麗になっている…どうやら、沖縄に行っている間に、リフォームが終わったらしい。別のビルに来たようでした＾＾■ところで、沖縄への移動時に「経営分析のリアル・ノウハウ」という新書を読みました。著者は、企業再生コンサルタントらしいです。教科書に載っていない経営分析の仕方を書いたということですが、内容はしごく基本的なことでした。ただ、私のような営業畑の者からすると、興味深い切り口でした。■経営分析には一定の手法があります。最も初歩的でかつ重要な手法は、財務諸表を読むこと。数値指標にも読み方があります。ただし企業は生き物なので、教科書通りの読み方では見誤ることもあります。だから当然のことながらケースバイケースです。などと言いながら、やはりパターンはあります。この著作で書いているのは、事業のビジネスモデルにより、数値の読み方にパターンが出るというもの。■例えば、規模の経済が効く素材産業などは、量をとることに合理性がありますので、固定費が増える傾向にあります。これに対して、飛行機産業などは、一機あたりの稼働率で利益が出ますので、固定費が大きくなるのは同じでも、少し内容が異なります。言われてみれば当たり前のことですが、企業それぞれに勝ちパターンがあり、それによって財務諸表の内容も変わりますから、パターンに沿ったモノサシで測る必要があるということです。■その他、範囲の経済、密度の経済、経験曲線が効く事業。あるいは産業の成長度によっても勝ちパターンは変わります。■著者は「マーケティングなど小手先のこと」と断じていますが、要するに、コスト削減をいかにして実現するのかをビジネスの根本に持ってきています。私は「いかにして売上を増やすか」をテーマにしている者なので、マーケティングを小手先だとは全然思いませんが、コスト構造の理解が営業戦略立案の際にも、基本条件になることは間違いありません。だから、この著者が示す切り口は、とても参考になりますし、分かりやすい視点だと思います。■あえて言わせていただければ、利益＝売上－費用 なわけですから、費用をいかに削減するのか、と同時に、いかに売上を上げるのかをパターン化して示すことができれば、より使える視点になるのだろうなと思います。それは、私がおいおいやっていきましょうね＾＾
March 1, 2012
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