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グローバル・イノベーション/藤井清孝

グローバル・イノベーション 日本を変える3つの革命グローバル・イノ...著者：藤井清孝価格：1,575円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに　□ 旧世代のリーダーの本音は「保身」「ガバナンスの継続性」や「自分の成功へのノスタルジア」　□ これからの日本が必要とする３つのイノベーション　　１）ビジネスモデル・イノベーション　　　・現場主義には気を付けなければならない。現場にすべての答えがあると信奉する人たちからは、「地動説」は絶対に出てこない。　　２）ガバナンス・イノベーション　　３）リーダーシップ・イノベーション　　　・あまりにも思考が内向き過ぎる第一章　日本が今、直面している時代とは？　□ グローバル企業は、「日本はもう特別扱いするに値しない市場」　□ 低成長下の市場では、参入企業の過当競争や設備過剰を招き、価格競争に巻き込まれ、収益性を大きく低下させながら、体力勝負の生き残り競争を引き起こす。　□ すでにある答えを追及するのではなく、問題自体を定義し、自分なりの新しい「正解らしきもの」や新しいビジネスモデルを作り出していく能力が要求されているのだ。第二章　デジタル化が起こす「ものづくり」の大転換　□ 市場拡大とともにシェアが急落する日本企業　□ 分業する会社間の連携には人材のインターフェースの標準化も大変重要なのである。　□ ソフトウェア開発で一番大切な能力は「概念設計」である。まず、いろいろなシナリオをシミュレートしながら、論理的に詰めていく力である。　□ ソフトウェア開発では、「トップダウンの概念設計」「目に見える現場が存在しない」「試行錯誤が必要」といった特徴があり、従来の日本のメーカーが得意とする分野への経験が活かしにくいのである。第三章　ビジネス・モデルイノベーション　□ メインフレームの製品中心のプロダクト・カンパニーから、顧客中心のサービスカンパニーへとIBMのビジネスモデルを変革したことにある。　□ デジタル時代の付加価値の源泉は、半導体のような基幹部品と、最終消費者との接点、すなわち、「ユーザー・インターフェース」の両極端にシフトしている。　□ デジタル時代の「ビジネス・イノベーション」に必要な七つ力　　１）感動する「ユーザー・エクスぺリエンス」をつくる力　　　・顧客の言うことを敢えて聞かない商品開発　　２）「オープン化」と「ブッラックボックス化」のメリハリをつける力　　　・垂直統合と外部資源活用分野のメリハリをつける　　３）指導権を取れるアライアンスを構築する力　　４）もうかる仕組みを事前に設計する力　　　・多角化しても、もうけの源泉は基幹製品　　５）顧客からの信頼をブランド力に昇華する力　　６）個別要素の強みをプラットフォームに構築する力　　７）優秀な人材がはせ参じる組織力第四章　ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディ-電気自動車-　□ 日本に、パソコンで例えれば、「アップル」「デル」「インテル」の３つのタイプの企業を電気自動車でつくるべきと考える。第五章　ガバナンス・イノベーション　□ 日本人は危機感を抱きにくい国民性だと思うことが多いが、それは、「現状を脅かすようなシナリオ」の現実性が低い、と感じられていることに起因している。　□ 「皆殺し」にあった経験のない日本人　□ 日本人はトレードオフになる論点を深く理解し、その複数の選択肢を生み出すパターンは苦手だ。　□ アメリカでは一般的に危機に際して、しがらみのない外部リーダーの登用の実行スピードは実に早い。　□ 日本における企業ガバナンスレベルでの改革は、「企業の存亡の危機」が契機となる。　□ アメリカ型の資本市場からのプレッシャーによるガバナンス改革は、「低い株価」が引き金となる。　□ 「顧客への付加価値」「お金の流れ」「リスク」の相互関連性を見抜く能力はベンチャーキャピタルが新事業立ち上げのファイナンスをするときに威力を発揮する。　　□ 「抽象化」の能力は、現場を知らない人に説明する力と同じ第六章 リーダーシップ・イノベーション　□ 日本の次世代のリーダーには、次の３つの力が大切であると考える。　　１）多様性からエネルギーを生み出す力　　２）全体感を持ち、問題自信を定義する力　　３）グローバルな仕組みの中で、日本の繁栄を図る力　□ 問題自体を定義するのは、現場で頑張っている一般国民の果たす役割ではない。それはリーダーしかできない仕事だ。　□ 課題の全体感に基づいた、問題定義できるリーダーが今ほど求められている時代はない。　□ それぞれがトップになってもおかしくない実力者を、部下で従えることのできるリーダーは大変な力量の持ち主である。　□ 今、日本は大きな岐路に立っている。世界観と歴史観を持ったリーダーうぃ養成し、日本が世界で繁栄できる仕組みを早急に構築しなくてはならない。