2011年07月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

問題解決のためのファンクショナル・アプローチ入門/横田尚哉

問題解決のためのファンクショナル・アプローチ入門【送料無料選択可！】問題解決のためのファンクショナル・アプローチ入門 (単行本・ムック) / 横田尚哉/著　□ 「これは誰のためなのだろうか」「これは何のためなのだろうか」と考えることから始めていきます。　□ パッと見てスッとわかるかどうか　□ あるファンクションを達成するための手段　□ 大切なのは各要素のファンクションが揃っていること　□ 過去を手放し、未来をつかむ　□ ビジネスリーダーが考えなければならないことは、キー・ファンクションなのです　□ 私たちはカタチにとらわれているので、カタチがなくなると、とても不安になってしまいます　□ 人はカタチがほしいのではありません。ファンクションがほしいのです　□ 私たちは未来を観るために過去や現在を観ているのです。　□ 人が求めている根本的なファンクションは変わっていない　□ 多くの人は、改善できるのではないかと感じながらも、その手段を見つけ出せないまま、今のカタチにとらわれてしまっているのです。　□ 過去や他人に依存した問題解決をしている人は、いざ独りになったとき、いざ上司になったとき、自分で解決できないことに気が付きます。そうならないように、常日頃から、訓練しておきたいですね。　□ カタチばかりにとらわれてしまい、カタチになれてしまうと、カタチを手放せなくなってしまいます。　□ それは、ファンクションを達成するために、今でも最適な方法か。　□ 新たな事業として始める場合でも、同じ方法が選択されるか

銀行/野崎浩成

銀行 (日経文庫―業界研究シリーズ)第１章銀行業界の現状と課題　□ 竹中大臣の登場とプレミアムリスクの急騰　　・査定の厳格化　　・自己資本の充実　　・ガバナンスの強化　□規制の見直し＝バーゼル２　　バーゼル２の目的　　１）銀行のリスク管理の高度化を促し、リスクの適切な計量とこれに対する自己資本の手当てをしっかりさせる。　　２）行政による監督についても検証プロセスを明示することによって適正化・高度化を図る　　３）銀行による適切な情報開示を促すことによって当局だけでなく、市場が銀行経営を監視するインフラを整える。第２章銀行業界の焦点　□ 融資の目利き　　１）銀行が本来有すべき「融資の目利き」としてノウハウを磨き、次の世代へと継承させていくという職人芸の部分　　２）銀行が有する膨大なデータの活用による企業調査・分析　　３）定量・定性的なさまざまなデータから構築されるモデル（スコアリングモデル）を先鋭化していく部分です。　□ 金融コングロマリット　　１） 1996年の橋本内閣による金融ビッグバン構想の流れを汲んだ1997年における独占禁止法の改正です。　　２）銀行と証券の相互参入による規制緩和です。第４章主要各行の動向　□ みずほＦＧの強み　　・顧客基盤の厚みと総合的な金融機能の充実、そして財務的な余裕度の高さです。　□ みずほFGの課題　　・顧客基盤が充実している割りには営業力が十分に活用されていると思えません。　□ 三菱UFJの強み　　・世界最大級の資産規模から傍証される広大な顧客基盤を含め３つの軸（地域軸、顧客軸、機能軸）の充実、そして財務基盤と営業力のバランスの良さです。　□ 三菱UFJの課題　　・強力な経営基盤が十分に活用できるかどうかは統合プロセスにかかってきます。　□ 三井住友の強み　　・事業推進力の強さです。　□ 三井住友の課題　　・目標達成に対する意識の高さが過剰な営業上での対応という副産物を生んでしまったことも認識すべきでしょう。第５章１０年後の銀行業界　□ 銀行業はなくなる？　　１）銀行が脱皮する構造変化　　２）相互乗り入れ的規制緩和の顛末　　３）銀行の付加価値の昇華　　４）行員社員へ--サービス業としての再出発

部下は育てるな！取り替えろ！！/長野慶太

部下は育てるな! 取り替えろ! ! Try Not to Develop Your Staff (光文社ペーパーバックス)部下は育てるな！取り...著者：長野慶太価格：1,000円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに　□ ついてこれないような部下は取り替えてしまえばいい。Part１なぜ部下を育ててはいけないのか　□ 見る以上のことなど、最初からできないのである。　□ 部下を育てることではなく会社の業績を上げることが使命だから、「部下が自分で育つような環境」作りには全力を尽くす。　□ 叱る。しかし決して怒鳴らない。　□ 怒鳴らなければならないようなときには、怒鳴る前に「部下を取り替える」　□ 口は悪いがロジカルな社員こそ大切にしよう　□ 人事評価もあくまで業務アウトプットで測る　□ 部下が自分でものを考えるようにするためにも、処理能力の１２０％くらいに目線を置いて、常に能力の一歩上の作業ボリュームを与えることに腐心する。　□ 部下を育てない代わりの部下のモチベーションには深く、真剣勝負で関与することが求められる。　□ 酒の力でしぼり出さなければ出ないような本音は、本来、聞く必要のない本音である。　□ 一人の上司が報告を受ける直属の部下は６人までが一定の限度であると主張しています。　□ 二重の意味でのフィードバックの貧困　　１）従業員への不フィードバックが貧しい　　２) 企業そのものが、そのような貧弱な人事評価をしていながら、その「人事評価手法の評価をする」ことが極めて少ない。　□ プロジェクトボーナス　□ 人事評価に時間をかけてフェアなものを目指しているという自信　□ これが現行の会社の状況のなかでかんがえられうるベストな仕組みだと自負をもった給与体系を有しておくこと　□ 経営陣にハンドルの遊びを渡しておくこと　□ 辞めていく人はお客さま」くらいに思った方がいい　□ この際だから「こんなものいらない」を聞いてみよう　□ 実態の良くわかった人から、しがらみなしにもらうアドバイスとは価値があるのではないかPart2 できるリーダーほど教えない　□ あなたが「褒める」ツールを使うことで、職場の緊張感はポジティブに変わる。　□ あなたの「感謝」を、部下にとての「楽しいもの」や「うれしいもの」にアソシエイトする（関連づける）ことがポイントなのだ。　□ 明日から質問で指示してみよう　□ 質問力の高い人の具体的で詳細な真似（口癖・手ぶりなど）をしてみることも、強く勧めたい。　□ 本当のところはなんなんだろう。　□ 自分の仮説を相手にも見えるようにする　□ 起源は、実は支持するのではなく、言わせるのである。　□ 謝る３原則　　１）謝罪の対象たる事実をお客様と確認する　　２）その事実を修復・改善するための具体的な解決方法を提示する　　３）心を込めて謝るPart3 上司力アップで組織力を最大化する！　□ 会議資料は、「自分に厳しく、他人に優しく」が大原則である。　□ フェアな目標管理で会社を変える　□ 「目標管理は、売上と利益の２本立てで行くべきだ」　□ 経費意識の低い会社は長続きしない　□ 組織のために少しでも貢献しようと一生懸命努力を尽くす。しかし組織に寄りかかってはいけない。　□ 正論を吐き続けるべきだ。　□ 本当に必要なものは「学力」ということだ。　□ 学力とは、つまり、昨日まで知らなかったことを今日吸収する力である。　□ 勉強　　１）必要に迫られているもの　　２）自分自身、興味を感じるもの　

検索バカ/藤原知美

検索バカ (朝日新書)検索...著者：藤原智美価格：777円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに　□ 「考える人」のように考える　□ 言葉の力などありません。あるのは力のある言葉です。　□ 対話の力などありません。あるのは力のある対話です。３章「やさしさと」と「暴走」の時代　□ クウキとは「関係の力学」、人と人との力関係そのもののことです。　□ 現代家族がリアルからフィクションへ、ファンタジーへと展開することで、どうにか生き延びようとする姿だ５章「予定調和」はいつ誕生したか　□ 社会は安定すると同時に停滞していきます。調和は、場の力関係を固定するクウキとなって隅々にまでいきわたっていきます。　□ 身体から発せられる言葉はネットにない豊かさを持っています。　□ ことにが人と人に対面し言葉を交わすとき、身振り手振り、声、表情、そして言葉を、もし情報量として換算できたとすると、それはネットワークには及びもつかないものになるでしょう。１０章沈黙の力　□ 考えなければ人はただの歯車、ロボットになるということに、ロダンの時代の人々は気づいたのです。終章生きることは考えること　□ だれかと私をつなぐのは言葉です。私たちが悩み考えながら、自分ンの言葉を探すのは、他者とのつながりの手掛かりを求めるということでもあると思います。　□ どうしたら自分で考えられるかを、考えることから始めるしかない。　□ 人は「考え抜く」というよってこそ自分の言葉を獲得し、自分の「生」を全うすることができます。

さあ、才能に目覚めよう/マーカス・バッキンガム＆ドナルド・O・クリフトン

さあ、才能(じぶん)に目覚めよう―あなたの5つの強みを見出し、活かすさあ、才能に目...著者：マーカス・バッキンガム価格：1,680円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに　□ 誤った２つの認識　　１）人はだれでもほとんどすべてのことにおいて、能力を発揮することができる　　２）だれにとっても最も成長の余地があるのは、その人の一番弱い分野である　□ すぐれたマネージャーが、共通して持っている２つの認識　　１）人の才能は一人ひとり独自のものであり、永続的なものである。　　２）成長の可能性を最も多く秘めていいるのは、一人ひとりが一番の強みとして持っている分野である。第１章強固な人生を築く　□ 強みとは常に完璧に近い成果を生み出す能力　□ 強みの3原則　　１）強みは首尾一貫することができて、真の強みにになるということだ　　２）満足のいく成果を得るには、自らの職務に関わるすべての業務に適した強みを持つ必要はないということだ。　　３）傑出した存在になるには強みを最大限に活かせ第２章強みを築く　□ 経験から得られた知識には概念的なものがある。　□ 技術（講演術１）　　１）まず最初に何について話すか明らかにする。　　２）そのとおり話をする　　３）何を話したか最後に確認をする　□ 技術（講演術２）　　１）説得力を増すような逸話や事例を準備する　　２）実際に声に出して練習し、自らの耳で確認をする　　３）準備した個々の話はネックレスのビーズのようなものである　　４）あとは演説する際、そのビーズに正しい順番で糸を通しさえすればいい　　５）取り外し可能なカードやファイルを事前に用意し、必要に応じて新たなビーズを加える　□ 技術とは、容易に伝えられる極意を伝えるにすぎない　□ 才能とは、繰り返し現れる思考、感情および行動パターンであり、何かを生み出す力を持つ資質。　□ 才能は持ち主に、その才能を「活かしたい」と思わせる力だけでなく、活かして「愉しい」と思わせる力も備えている　第３章　強みを見つける　□ 才能を見つけるためにまず最初にやるべきことは、さまざまな状況下で自分は無意識にどのような反応をしているか、自分自身を観察することだ。　□ 「修得の速さ」も才能の痕跡を探る一つの目安になる。　□ 自分はどのような状況で満足を覚えるか、それを些細に観察してほしいということだ。それがわかれば、才能のありかを必ず突き止められる。第５章疑問を解く　□ 才能の中に必ず存在する強みの種を見つけ、それを育て、実現させるというのは、何よりも責任の重い、なによりやり甲斐のある、さらに自分自身に忠実であるという意味において、最も尊敬に値する行為ではないだろうか。　□ 一度やって成功しなければ、もう一度やってみるといい。二度失敗したら、すぐにやめろ。何も物笑いの種になることはない。　□ 優位を占める5つの資質は順位に関係なく、すべてに自動作動装置を備えている。　□ 自分の資質に対する認識を深めれば深めるだけ、その資質が常に自分とともにあることが確信できるはずだ。そして、その確信があれば、例に出したような劇的な転身にしろ、企業内での転身にしろ、どんな可能性も自由に与えられる。　□ 弱点とは、「優れた成果を得るのに妨げになるもの」　□ 弱点に対処する　　１）少しでもよくする　　２）サポートシステムをつくる　　３）才能の力で弱点に打ち勝つ　　４）パートナーを見つける　　５）とにかくやめてみる　第７章強みを土台にした企業を築く　□ 人的資源に秘められた価値を最大限に活かす組織的なプロセス　　１）個々の従業員を型にはめ込むのではなく、あくまで最終的な結果に重きを置くべきだ　　２）適切な人材を買う帆するには、かなりの時間と資金を費やしてでも最初の採用の段階で激戦しなければならない　３）研修にかける時間と資金は、従業員の弱点を強制してスキル・ギャップを埋めるのではなく、一人ひとりの強みを発掘し、それを伸ばすために費やすべきだ。　４）強みを生かせない業務を与える可能性のある従来どおりの出世の会談にこだわることなく、従業員のキャリアパスを用意しなければならない　□ 強みに基づく採用システム　　１）才能を評価するための方法を中心に据えて採用システムをつくる　　２）かなめとなるいくつかの業務から最も優秀な人材を選んで観察し、才能評価の方法を調整する　　３）才能を表現することばを企業内で周知徹底する　□ コンピュータ・プログラマーに必要な才能　　１）分析思考　　２）規律性　　３）アレンジ　　４）学習欲　□ 強みに基づくパフォーマンス管理システム　　１）個々の従業員が業務そのものに与える影響　　２）個々の従業員が企業内および企業外で顧客に与える影響　　３）個々の従業員がまわりの従業員に与える影響　□ 強みを土台にした企業　　１）望ましい成果が得られたかどうか－旅の終着地－を正しく測定する基準を定める　　　Q1 仕事上で自分が何をすべきか、要求されていることがわかっているか？　　　Q2 自分の仕事を適切に遂行するために必要な材料や道具はそろっているか？　　　Q3 最高の仕事ができるような機会に毎日恵まれているか？　　　Q4 この1週間のあいだに、仕事の成果を認められたり、誉められたりしたことはあるか？　　　Q5 上司や同僚は自分を一人の人間として認めて接してくれているか?　　　Q6 仕事上で自分の成長を後押ししてくれている人はいるか　　　Q7 仕事上で自分の意見は尊重されているか？　　　Q8 企業のミッションと照らし合わせて自分自身の意見は尊重されているか？　　　Q9 同僚は質の高い仕事をしているか？　　　Q10 職場に誰よりも親しい友人はいるか？　　　Q11 この半年の間に、自分の進歩についてだれかと話し合ったことがあるか？　　　Q12 この1年のあいだに、職場で学習し、成長する機会に恵まれたか？　　２）個々の従業員のパフォーマンス評価表をつくる　　３）従業員一人ひとりとその強みについて話し合う　　　　　　Q1 その従業員の最も秀出た強みとは何か　　　Q2 その強みを活かして仕事でどのような成果を収めることができるか？また、そのためにはどのような手段が効果的か　　　Q3 才能を真の強みに育てるためには、どのような技術を習得しどのような経験を積む必要があるのか？　　　Q4 マネージャーに対してどのような対応を望むか？　□ 話し合いの場では毎回、次の３つの質問をぶつける　　　Q1 今後３カ月、何に一番力を入れるつもりか？　　　Q2 何を発見しようと（学ぼうと）しているのか？　　　Q3 どのような（協力）関係を築きたいと思っているのか？