2011年05月の記事
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SEを極める５０の法則/馬場史郎（２）
SEを極める50の鉄則SEを極める5...著者：馬場史郎価格：1,785円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第2部 できるSEマネジャの条件 □ ビジネス目標 １）お客様の期待にこたえるシステム開発・導入などお客様に満足いただくこと ２）組織（課、グループ、チームなど）に与えられた各種目標を達成する。 例えば、売り上げ・利益・受注残・SE稼働率・プロジェクトの稼働数・製品販売/導入数、新規顧客獲得数などを意味する。 ３）ビジネスを翌年・翌々年と継続的に行えるように、顧客の軽軽に役立つソリューションを発掘し、提案すること。 □ 部下の仕事を知る □ 仕事中心ではなく育成中心に □ 自信を持たせよ □ 複数の仕事をさせよ □ IT偏重の新人教育を止めよ □ SE全員にSEの「価値観」を徹底 □ 日常の行動指針を分かりやすく示せ □ 数字を覚えて会話に使う □ とにかく続ける □ すべてをレビューする □ 部下の報告書に必ず適切なコメントを書く □ 仕事の価値観を徹底指導する □ 行動指針を徹底する □ 顧客やビジネスについての指導 □ 部下のSE全員に同一の内容を伝える □ 正論を言う □ 連絡は全員に □ 表彰・昇進を意識したジョブ・アサインを □ SEマネージャーは使われる立場 □ ボックスにはリーダーシップが必要 □ SEマネジャは夢や志を持て
2011/05/22
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SEを極める５０の法則/馬場史郎（２）
SEを極める50の鉄則SEを極める5...著者：馬場史郎価格：1,785円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第2部 できるSEマネジャの条件 □ ビジネス目標 １）お客様の期待にこたえるシステム開発・導入などお客様に満足いただくこと ２）組織（課、グループ、チームなど）に与えられた各種目標を達成する。 例えば、売り上げ・利益・受注残・SE稼働率・プロジェクトの稼働数・製品販売/導入数、新規顧客獲得数などを意味する。 ３）ビジネスを翌年・翌々年と継続的に行えるように、顧客の軽軽に役立つソリューションを発掘し、提案すること。 □ 部下の仕事を知る □ 仕事中心ではなく育成中心に □ 自信を持たせよ □ 複数の仕事をさせよ □ IT偏重の新人教育を止めよ □ SE全員にSEの「価値観」を徹底 □ 日常の行動指針を分かりやすく示せ □ 数字を覚えて会話に使う □ とにかく続ける □ すべてをレビューする □ 部下の報告書に必ず適切なコメントを書く □ 仕事の価値観を徹底指導する □ 行動指針を徹底する □ 顧客やビジネスについての指導 □ 部下のSE全員に同一の内容を伝える □ 正論を言う □ 連絡は全員に □ 表彰・昇進を意識したジョブ・アサインを □ SEマネージャーは使われる立場 □ ボックスにはリーダーシップが必要 □ SEマネジャは夢や志を持て
2011/05/22
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SEを極める５０の法則/馬場史郎（１）
SEを極める50の鉄則SEを極める5...著者：馬場史郎価格：1,785円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見るはじめに □ 第一線のSEにとって、顧客の信頼を勝ち取り、ビジネスに強くなることは余分な仕事ではない。 □ 技術は顧客から信頼されるための必要条件であっても、十分条件とは言えない。 □ SEの非常識の問題は、SEが技術を偏重しすぎるところに原因がある。第１部 信頼されるSEへの道 □ 第一線で働くSEの仕事の目的、すなわちSEの任務は、与えられた「ビジネス目標の達成」と「顧客に満足していただくこと」である。 □ ビジネス目標とは、自分が所属している部門やプロジェクト・チームに与えられた売上高や利益額などを指す。 □ ビジネス常識を持つIT専門家を目指せ。 □ SEは町医者である。 □ SEお基盤である「人間的側面の能力」と「ITの基本的な知識」 □ チームワーク １）相手の仕事を知ること ２）相手の最も重要な仕事に貢献すること □ 顧客が５１、自分の会社が４９」 □ SEは自分のミス以外で頭を下げる必要がない □ 政治能力（ポリティカル・スキル）が必要になる □ 多種多様な経験を積み、キャリアは自分で作る □ 好きな仕事だけでは大成しない □ 落第するSEのキャリア １）若い時に、成長期に付加価値のある仕事をあまり経験してこなかった ２）ビジネスマンとして厳しく鍛えられてこなかった □ 年齢とともに製品や技術の細かい知識が必要な仕事から、経験と応用力が要求される仕事へと比重を移していくべきである。 □ 信頼されるSEが目指す５つの側面 １）情報技術に強い ２）お客様に強い ３）プロジェクトに強い ４）ビジネスに強い ５）仕事のやり方に強い □ テクニカル系に強くなるポイント ・マニュアルを読む ・マシンを使う ・疑問は放置しない ・設計思想や気品的な仕組みを知る ・研修には予習をして出席する ・社内外の資格に挑戦をする ・常に一流になろうとする意識を持つ □ 自分が会社の代表のつもりで行動せよ □ 顧客が困ったときにはとにかく助けよ □ システム部長や課長にまず会う □ 顧客の責任者は、プロジェクトなど仕事に関して、ベンダーよりもはるかに真剣である。 □ 顧客とSEは立場は違ってもプロジェクトを成功させるという目的は共通である。 □ 顧客はプロジェクトを成功させるために、「SEに腹を割って話してほしい」と考えている。 □ 多くのユーザーは、ベンダーの話を疑心暗鬼で聞く。 □ プロジェクトに強いSE １）プロジェクトマネジメントそのもの ２）政治力 ３）第一線のSEとしての基本がしっかり身についている。 □ プロジェクトは出だしがすべて □ 無理な体制の結果は見えている □ 日頃の地道な努力が新しい自分をつくる □ 日常の行動心得を作れ □ 受け身体質から脱皮し能動的に顧客を支えよ
2011/05/21
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スティーブ・ジョブズ神の交渉力/竹内一正
スティーブ・ジョブズ神の交渉力―この「やり口」には逆らえない! (リュウ・ブックスアステ新書 48)スティーブ・ジョブズ神の交渉力著者：竹内一正価格：840円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る1章 「言い方」は「言い分」より交渉を支配する □ 「実際的、具体的で、適格だ！」 □ 「不可能」の反対語は「可能」ではなく「熱意」 □ 情報にも「小出しはダメ」が当てはまる２章 弱い味方は潜在的な敵方である □ ビジネスでは、まず手柄が優先である。３章 妥当な案より「不当な案」で交渉を動かせ □ 限界を感じたとき「プロの知恵」が始まる □ 野望は無謀を可能にする □ 「必要なら」動け、「可能なら」ではない □ 「今やれ。すぐにやれ」 □ １日８時間と考えるから時間が足りない。１日24時間と考えれば、もっと早くできる □ 一流の人間だけ会社をつくれば、みんなが一流の人間を雇おうとする。だが、そこに二流が一人紛れ込むと、そいつが同じ二流を集め始めるから、またたく間に会社が二流と三流だらけになってしまう。４章 最善の説得術は棍棒でたたくことだ □ 「専門家じゃないからやりたくない」と言っていたらiPodの成功はなかった。 □ ちょっと恥ずかしくても、上司や先輩が居並ぶ会議の席で、思い切って手を挙げ意見を言ってみよう。やがて、黙って座っているだけの連中が無能に見えてくる。そうなればしめたものだ。５章 楽観は考えなしだが、悲観は能無しだ □ 現場の「できないコール」に耳を傾けてしまうやさしい管理職は不要だ。 □ 現実的な答えには常に力がある６章 失敗と思わなければ決定的失敗ではない □ つらいときこそ自分の価値がわかるんだ □ 不利な交渉では、弱気の虫に特に気を付けるべきである。７章 「待ち」は勝ちの重要な一部をなす □ なにがヒットするかを予見するのは簡単ではない。だからこそ挑戦のしがいもある。 □ 興味を持った一つ一つのことに熱中していけば、そのときは散らばっている点のような別々の存在が、将来にはつながりあってすばらしい一つの大きなものになる。 □ 厳しい戦いに先陣を切って進んでいく情熱が、トップには必要である。 □ 人生で大きな決断を下す際にもっとも助けになったことは、もうすぐ死ぬということを頭にいれておいたことだ。 □ 自分の心と直観に従う勇気を持つことだ。
2011/05/14
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ビジョナリーカンパニー/ジェームス・C・コリンズ （４）
ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ビジョナリー・カ...著者：ジェームズ・C．コリンズ価格：2,039円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第八章 生え抜きの経営陣 □ ビジョナリー・カンパニーは比較対象企業よりはるかに、社内の人材を育成し、昇進させ、経営者としての資質をもった人材を注意深く選択している。 □ 企業内でビジョナリーな事業部門、部署、グループをつくっているのであれば、スケールは小さくなるが、やはり、幹部の育成と後継計画を考えることができる。 第九章 決して満足しない □ 明日にはどうすれば、今日よりうまくやれるのか □ 自分自身に対する要求がきわめて高いという単純な事実のためなのである。 □ 自己満足の病と戦うには、不安感を生み出すなんらかの仕組みが必要だということである。 □ ビジョナリー・カンパニーの経営幹部は、短期的な業績または長期的な成功の二者択一が必要だという考え方を受け入れない。何よりも長期的な成功を目指しながら、同時に、短期的な業績についても高い基準を掲げている。 □ 常に進歩を求める経営者の意向が活かされるように、会社組織のなかに具体的な仕組みをつくっていったことだ。 □ 黒帯は出発点です。常に高い目標を目指して、終わることなく続く修行と稽古の旅の出発点です。第十章 はじまりの終わり □ 「一貫性」というのは、気品理念と目標とする進歩のために、会社の動きのすべての部分が協力し合っていることを意味する。 □ ヒューレットパッカードの４つの原理 １）収益性を高く保って成長を続けなければならない ２）利益は技術の進歩への貢献によるものでなければならない ３）従業員の人間としての価値を認め、従業員と会社の成功を共有できるようにしなければならない ４）社会のなかで責任ある企業市民として活動しなければならない □ CEO、経営幹部、企業家のための一貫性の教訓 １）全体像を描く ２）小さなことにこだわる ３）下手な鉄砲ではなく、集中砲火を浴びせる ４）流行に逆らっても、自分自身の流れに従う ５）矛盾をなくす ６）一般的な原則を維持しながら、新しい方法を編み出す □ ４つの概念 １）時を告げる預言者になるな。時計をつくる人になれ。 ２）「ANDの才能」を重視しよう。 ３）基本理念を維持し、進歩を促す。 ４）一貫性を追求しよう。おわりに □ 基本理念は「つくりあげる」ことも「設定する」こともできないのだ。基本理念は見tるけ出すしかない。 □ 基本理念が固まれば、基本理念以外の点はどんな点でも、自由に変えられると考えるべきだ。 □ 基本理念維持し、進歩を促す方向で組織に一貫性を持たせること。 □ 組織に一貫性をもたせるための具体的な改革を少なくとも五～六点は用意するべきだ。 □ 矛盾が出てきたら、一刻も早くなくす。 □ 次の偉大な製品をつくることも大切でるが、それ以上に、しっかりした組織をつくることが重要だと、周囲が気づくようにする。 □ 自社の過去の実績から教訓を学ぶよう促す
2011/05/07
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ビジョナリーカンパニー/ジェームス・C・コリンズ （３）
ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則ビジョナリー・カ...著者：ジェームズ・C．コリンズ価格：2,039円（税込、送料込）楽天ブックスで詳細を見る第五章 社運をかけた大胆な目標 □ 明確で説得力がある目標 □ 会社が目指す方向を、幅広くはあるが明確な言葉で示すことである。会社全体にとって意味のあるメッセージ、大きな方向を指し示すが、単純でわかりやすいメッセージが必要だ。 □ BHAGが組織にとって有益なのは、それが達成されていない間だけである。 □ 重要なのは指導者ではなく、目標--時を告げるのではなく、時計を作る。 □ 基本理念を維持し、進歩を促す。 □ 基本理念があるからこそ、会社の継続性が保証され、ビジョナリーカンパニーはそれを基礎に、月旅行にも似た大胆な目標に取り組める。第六章 カルトのような文化 □ ビジョナリーカンパニーは自分たちの性格、存在意識、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。 □ 企業家のようなやる気と創意工夫がないものは、理念を受け付けない者と変わらないほど、失敗する確率が高い。第七章 大量のものを試して、うまくいったものを残す □ なんでもやってみて、手直しして、試してみる □ 個々人の創意工夫を奨励すれば、進化の過程の前提になるばらばらの変異が生まれる。 □ アイディアを生み出し、そして試験する力強い（体制）を築かなければならない。 □ 科学的な遊びの精神 □ 試してみよう。なるべく早く □ 誤りは必ずあることを認める □ 小さな一歩を踏み出す □ 社員に必要なだけの自由を与えよう □ 重要なのは仕組みである。着実に時を刻む時計をつくるべきだ □ 基軸から離れないではなく、基本理念から離れない
2011/05/03
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