2022年06月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

販売魔女と死の眼鏡/竹内謙礼

販売魔女と死の眼鏡【電子書籍】[ 竹内謙礼 ]楽天で購入アマゾンへ行く第１章その眼鏡をかけたら、どんどん売れます□ 俺が聞いているのは、お客様の「心の中の声」だよ第２章その眼鏡をかけても、売れなくなりました□ 人は親しい間柄の相手の意見は、「正しい」と判断してしまいがちなのよ□ 客の声を平等にうけとめるバランス□ もっとバランスよく読者の意見を取り入れていれば第3章その眼鏡をかけたら、お客の声が集まります□ 客を喜ばすには、自分が儲からなきゃダメなのよ□ 付加価値が高くなった商品に対して、客は他では手に入らない優越感をえるようになる第4章その眼鏡をかけても、やっぱり儲かりません□ 知識は実践で使わないとモノにならない□ クレームは本当に怒っているのなら、電話をかけてくるか、直接、店に乗り込んでくるはず□ メールで返すと感情の起伏が伝わらないから、さらに問題が悪化するケース□ 他の権力を振りかざして店を脅してくるような客は、憂慮顧客になる可能性は低い□ 客は客でしかない□ 商売はライバルや敵を意識したらだめなの第5章その眼鏡をかけるのは、もうやめなさい□ 客の声を「超える」ことが大事なのよ第6章その眼鏡は、もういりません□ 商売人は、常に客の事を真剣に考えて、客の声を「来れる」意識を持ち続けなければダメなのよ

2022/06/26

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フィンランド人はなぜ午後4時に仕事が終わるのか/堀内都喜子

フィンランド人はなぜ午後4時に仕事が終わるのか（ポプラ新書　182） [ 堀内　都喜子 ]価格：946円（税込、送料無料) (2022/6/11時点)楽天で購入アマゾンへ行く第1章　フィンランドはなぜ幸福度1位なのか□ 社会保障が手厚く、質の高い教育をしていること。さらにジェンダーギャップや経済格差の少ない平等な社会が築かれていること□ 「他の国ではこういう働き方があるんだよ」「もっとバランスをとって人間らしい生活を望んでもいいんだよ」と伝えたくなる。第2章　フィンランドの効率のいい働き方□ 「仕事＝会社で行う」といった図式は崩れ、その人のライフスタイルにあったかたちで、最も生産性が高くなる場所と時間に行う。□ コーヒー休憩は法律で決まっている□ ウェルビーイングは、心身ともに健やかな状態にいることを指す。□ 職場のウェルビーイングと言えば、「心身とも健康的な状態」をベースに、従業員のモチベーション、人間関係、会社へのいい意味での忠誠心、コミットメントの向上につながる。□ 人件費が高く、休みや残業なしを考慮しなければならないフィンランドでは、従来以上に、生産性の向上、業務の効率化を求められるようになった。第3章　フィンランドの心地いい働き方□ 相手を信頼して任せてみる□ ボスがいない組織□ みんなが同じ熱量で仕事をしているわけではない。□ 情報をどこまでシェアするべきか□ 何か問題がおきたらどうするか第4章　フィンランドの上手な休み方□ 効果的な休みの摂り方は、日常生活で疲れた体と心を回復することが大切。□ そのためには、いつもと違うことをすること□ おすすめの休みの過ごし方1.環境を変え、他のことを考えて仕事は忘れる2.休暇モードに気分を変えられるよう、仲間を見つける3.休みの初めに頑張らない4.デジタルデトックスをせめて1週間5.携帯やタブレットから最低1週間離れる6.楽しい瞬間を写真などで保存する7.適度な運動をとる8.自分自身にご褒美をあたえつつも、規則正しい生活をする9.短い休みでも、積極的に休みの気分をつくるようにする10.休みと活動のバランスを見つける第5章　フィンランドのシンプルな考え方□ 自力でどうにかする□ 自力でやることは、自分の好きにできて、達成感も生まれるからだ。□ フィンランドの人は、頼られればできるだけ、それにこたえようとする。□ それが人生、仕方ないね。□ サスティナブル(持続可能性)は欠かせないコンセプト□ 10代、20代の若者に、初めから一生使えるいいものをプレゼントする第6章　フィンラドの貪欲な学び方□ 2人に1人は、転職の際に新たな専門や学位を得ている□ 学びは、ピンチを乗り切るための最大の切り札　・仕事とリンクする学び□ 従業員の38％が将来の転職を見据えて勉強をしている。☆彡こちもどうぞデンマーク人はなぜ4時に帰っても成果を出せるのか/針貝有佳

2022/06/11

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ザ・モデル/福田康隆

THE MODEL（MarkeZine BOOKS）マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス [ 福田康隆 ]価格：1980円（税込、送料無料) (2022/6/4時点)楽天で購入アマゾンへ行く序文　アレン・マイナーはじめに□ ビジネスにおいて重要なのは「再現性」第1部　アメリカで見た新しい営業のスタイル第1章　マーク・ベニオフとの出会い第2章　営業のプロセス管理□ マーケティングからインサイドセールス、営業（フィールドセールス）へとつながる緻密なプロセス管理が学べたこと。□ オンサイドセールスは営業と違い、外出しないことで大量に業務をこなすことができるのであって、説明をするために訪問していては、分業体制を敷く意味がなくなってしまう。□ SR→EBR→SMB AE→エンタープライズAEの分業体制はキャリアパスにもなっており、人材育成も兼ねている。□ EBRになると、まったく興味のない相手に関心をもってもらうプロスペクティング（顧客発掘）スキルを磨く。次に、SMBのAEになったら、SRからどんどん商談がパスされてくるので、クロージングスキルを徹底的に磨く。そして、最終的には大手企業向けに大規模な商談をまとめていくエンタープライズAEへと育っていく。□ 市場からリードを獲得するのがマーケティング。リードを商談化するのがインサイドセールス（SR）商談から受注するのがフィールドセールス（AE）第3章　「ザ・モデル」のその先へ□ 新規リードはいつか頭打ちになる□ 65%のリードは時間がかかっても戻ってくる可能性がある第2部　分業から共業へ第4章　2つの変化□ SFA（Sales Force Automation）営業支援システム□ リード（Lead）見込客□ クオリフィケーション（Aualification）一定の基準を見たいs丁るじゃ判断すること□ 以前は購買プロセスの中で営業の占める役割や範囲は圧倒的に大きかった。□ ソリューション営業の商材では、一般的に3割程度の受注率があれば優秀と言える□ 顧客になったがフォローが漏れているためにアップセルの機会を失っている既存顧客。これらを再度検討プロセスに戻す、つまり「リサイクル」することによって、新規獲得では追いつかない、必要なリード数を補う。第5章　分業の副作用□ 人間はグループに分けられたとたんに敵対しやすい生き物である□ 共同で作業することによって達成可能な共通の目標が有効だ第6章　レベニューモデルの創造□ 最新の「レベニューモデル」　まず、ターゲット市場に対して「認知拡大」する　「リード拡大」　「リード育成」　「リード対象外」　「有望リード」　「アポイント・訪問」　「商談」　「オンボーディング」第3部　プロセス第7章　マーケティング第8章　インサイドセールス□ どれだけ業務効率を上げられるかが成果に直結するのがインサイドセールス□ インサイドセールスは、最初に「New」のリードに電話して、一通り終わったら「Untouched」にかける。その後「Recycle」にかけるといった具合に作業を進める。□ 個別のリードではなく、リードのステージというかたまりで考えるとフォローの優先順位がつけやすくなる。□ マネジメントに求められるのは、「良い仕事」と「いい加減な仕事」を峻別して評価できる眼力だ□ 一から組織を立ち上げるタイミングでは、営業として一線級の人間をリーダーとしてアサインする□ 彼には高い営業力、社内外に対するコミュニケーション能力、周囲からの信頼に加えて、組織のために働くという献身的な姿勢があった。□ リードという1つのバケツにすべてを入れて管理するのではなく、ステータスを管理して、次のステージまでのコンバージョンを見ることによってボトルネックを見つけやすくする第9章　営業（フィールドセールス）□ 商談フェーズの管理□ 「商談」というステージの中は、さらに細分化してフェーズ管理を行い、パイプラインやフォーキャスト（予測）の管理を行う。□ フェーズ１「リード以上、商談未満」□ フェーズ２「ビジネス課題の認識」　・営業活動のプロセスの中で、その段階が最も重要かと問われれば、躊躇なくおkのフェーズを挙げる・移行判定基準　　要件詳細確認やデモ、プロトタイプによる検証開始　　他社製品との比較検討開始□ フェーズ３「評価と選定」□ フェーズ４「最終交渉と意思決定」　・移行判定基準　　「Mutual Close Plan」を顧客と相互に合意する　　顧客担当者が稟議決裁の準備をする□ フェーズ５「稟議決裁プロセス」□ マネジメントが見るべき商談の7項目　・受注予定日　・金額　・フェーズ　・競合　・商談日数・フェーズ滞留日数　・ネクストステップ□ 上位マネジメントの仕事は、チーム内、部門内でのお互いのリスクをカバーしながら、最終的に会社全体の目標を達成するチームプレイの意識を組織全体に植え付けることだ。□ 受注を確実にする8つの質問　・この会社は何をしている会社か。この会社のお客様はだれか。この会社にとっての競合はどこか　・意思決定のキーパーソンは誰か。なぜその人と判断しているのか　・役職に関係なく、「ぜって委任進めたい」と思っている人はいるか　・顧客が今期に発注する理由は何か　・予算を持っている人は誰か　・顧客の企業文化は　・もし何もしなかったら□ 営業組織のDNA　・成長のための成長はしない　・もし1か月前に戻れるとしたら　・失注の時こそ会社の品格が問われる　・スピード感のある営業とは　・期初の1日と期末の1日は同じ24時間　第10章カスタマーサクセス□ カスタマーサクセスに向いている人材とは　・「活用支援」と「契約更新」リソースは分けて考える　・社内のハブになれる人が成功する　・「顧客に教える」ではなく「顧客に学ぶ」人□ 中長期的に利用・拡大につなげられる能力を持った人材が中核的な存在としてますます必要とされる時代になるだろう第4部　3つの基本戦略第11章　市場戦略□ 小が大を倒すためには、限られたリソースを集中させる必要がある。□ 国内スタートアップ企業群が天王山ならば、「成長企業が使っているというブランド」「対象市場の浩紀認知」「早期の売上」第12章　リソースマネジメント□ 優秀な人を1人採用できれば、そこそこの人を3人採用するのと同じ□ セールスイネイブルメント（Sales Enablement）ランプタイムが場がい営業組織でニーズが高い □ ベストプラクティスが共有されやすくなってきたからこそ、形から入るのではなく、なぜ必要なのかをしっかり考えることが求められる時代だと思う。□ 生産量を最大化するためのレバー□ レバーとして効果的だったのは、実はプロダクトマネージャーである。□ 長い目で見て組織をストレッチさせようと思えば、個人目標を設定した方が良いと思う第13章　パフォーマンスマネジメント□ 最もやってはいけないことは、部門ごとに「課題を解決せよ」ということ□ ボトルネックは1つであり、それを見つけ出すためのパフォーマンス指標を管理する第5部　人材・組織・リーダーシップ第14章　人材と組織□ 「経営は実行」ラリー・ポシディ□ ビジョンは「目標とする場所」□ ミッションは「なぜそこに行こうとするのか」□ バリューは、行動を決める「価値基準」□ビジョンというゴールを目指す過程で得られる経験こそが、仕事を通じて得られる最高の報酬□ 採用面接では、「この人にとって大事なものは何か」を知るための質問を心掛けている□ 自分が成功するために必要な人を採用すればいい。□ A級プレイヤーを採用すれば、彼らがA級プレイヤーを呼んでくる□ 数年後の組織を想像しながらチームを作る□ 人の結節点としてのマネジメント□ 組織の上位にマイナス因子を持ち込まない□ マネージャーになった瞬間からチームメンバーを成長させることに全力を注がなければならない第15章　リーダーシップ□ 無理に自分を変えようとせずに、自分がどのポイントで増幅型リーダーとしての行動をとれているか、いないかを意識することができればいいのです。コラム□ 自分がどんな人間か限定しないおわりに□ ITはまさしく人間の能力を増幅する、人間が生み出した道具の一つである。

2022/06/04

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