2022年10月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

60代にしておきたい17のこと/本田健

60代にしておきたい17のこと（だいわ文庫） [ 本田健 ]楽天で購入アマゾンへ行く２．友達と出会いなおす□ 年齢の離れた友人の感性や知識に触れることで、あなたの感性や知識も磨かれていきます。相手にとっても、あなたは素敵な存在になるはずです。３．「もういいか」を手放す□ 迷ったら、とにかくやってみる４．パートナーと白黒つける□ 40代、50代とは違った深さを体験できるのが、60代の夫婦関係です。リスクを冒して、2人の絆を深めましょう。５．仕事にしがみつかない□ あなたにとって、死ぬまでやってもいいぐらい楽しいことでしょうか６．お金でくよくよ悩まない□ 60代には、社会人になってからの四十数年間という人生の歴史があります。それをお金に換えることをぜひ考えてください。７．趣味を持つ□ 評価してくれる人がいなかったら、評価してくれる人を見つけにいけばいいのです。□ 面白そうだと思ったら、積極的に出かけていくことです。□ わかってくれる人はきっと見つかる８．若い友人を持つ９．親の死んだ年齢を数えない□ 親の人生について考える１０．旅に出る□ 単調な毎日を送っていると、頭のシャープさが、今こうしているあいだにもどんどん鈍くなっている可能性があります。１３．自分なりの生きがいを持つ□ 働くこと、仕事を続けることが生きがいになる□ あなたがワクワクして、かつ人を助けることができる力をもつものです。それをぜひ見つけて実際にやってください。１４．子どもの人生に干渉しない□ 心配の本質は、ネガティブな未来をイメージして、それが必ず起きると確信することです。一種の「呪い」だといってもいいでしょう。１５．男、女であることの喜びを忘れない□ ときめきを忘れない１７．愛を伝える□ 人生では、あなたが提供したものが、あなたに返ってくる。☆彡こちらもどうぞ本田健さんの本　個人的一覧（2022年10月更新）書籍のタイトルにお勧め年代が書いてある本（35歳から60代・定年まで）（2022年10月更新）

僕らの未来が変わる　お金と生き方の教室　君が君らしく生きるために伝えておきたいこと/池上彰

僕らの未来が変わる　お金と生き方の教室君が君らしく生きるために伝えておきたいこと（新時代の教養） [ 池上彰 ]楽天で購入アマゾンへ行く第一章お金とは何か□ 人がする仕事はすべて世の中に価値を作り出しているのです。すべての価値があるモノ（商品・サービス）は、ひとが働くことで生み出されています。□ 買うものは「モノ」だけではない□ 形のないもの、所有することができないものがサービスです。□ 仮想通貨は、みんなが監視し合っているのでズルができないという透明さのおかげで、多くの人が仮想通貨をお金だと信用しているのです。□ 海外に送金するときに銀行を通さなく手もよく、手数料が安くすむことから普及が進みました。第二章お金と世の中のしくみ□ 企業の役割１）価値を作りだして世の中に提供すること２）人を雇用すること３）税金や社会保険料を納めること第四章上手なお金との付き合い方 □ 投資にはいろいろな種類がある１）債券投資２）株式投資３）投資信託□ いろいろな商品へ分散することが大切です□ 公的年金の不足文を補う金融商品□ ドルコスト平均法第五章世界と日本の問題を知ろう□ 素敵だなと思った人は、みんな、自分の仕事は社会を変えている。人にいい影響を与えているって自信を持っていた。□ 日本の問題は、政府が借金をして世の中のお金の総量を増やしているのに、お金が必要なところにめぐらないこと。そして誰もが将来への不安を抱えてお金を貯めこんでしまうこと□ 世の中の企業は儲けることと、道徳性を高めることの両方をめざし始めています。□ 志をもって働く人が増えると、世の中は少しづつ良くなっていきます。□ 政治と民間の両輪で社会をよくしていかねばなりません。第六章未来あるあなたへつたえたいこと□ どんな仕事につくと安心？□ 安定ばかり求めてはダメ　変化を受け入れよう□ これからの時代のお金を稼げる人は、自分から行動を起こす人□ お金を稼いでいる人が、偉いわけではない□ 私たちは社会の中で生かされていることを忘れてはなりません。□ 仕事と幸せな時間について１）お金を稼ぐための時間は減らして、自由に使える時間を増やす２）好きな仕事をすること、仕事を好きになることで、仕事をしている時間も心地よく過ごせるようにする。・自分をいたわる時間も必要・趣味に熱中する時間をつくる・ボランティア活動に時間を割く

Think Smart

Think Smart 間違った思い込みを避けて、賢く生き抜くための思考法 [ ロルフ・ドベリ ]楽天で購入アマゾンへ行くはじめに□ 難問は避けた方がいい□ 賢人が目指すべきは、幸福を手に入れることではなく、不幸を避けることだ１．新年の抱負が達成できないわけ【先延ばし】□ 意志力はバッテリーのように機能する。エネルギーを消費しつくしてしまうと、少なくともその後しばらくは、難題をこなせるだけの力はなくなってしまう。２．「理由」がないといらいらしてしまうわけ【カチッサー効果】□ どんな理由でもいい、理由があれば「安心」できる。□ 「〇〇なので」というちょっとした言葉は、人間同士の潤滑剤の役割を果たす。３．比較しすぎると、いい決断ができなくなってしまうわけ【決断疲れ】□ 血糖値が下がりすぎると、意志の力は衰える５．自分でつくった料理のほうがおいしく感じるわけ【NIH症候群】□ 誰もが自分のアイディアを一番と感じる７．第一印象があてにならないわけ【初頭効果と親近効果】□ 「最初の印象」だけで判断するのはやめよう８．ボーナスがモチベーションを低下させるわけ【モチベーションのクラウディング・アウト】□ 金銭的な理由で行っているわけではないことに金銭を介在させると、進んでものごとを行おうとする意欲を減退させてしまう□ ボーナスをちらつかせるよりも、あなたの会社の仕事に意味を持たせたほうがいい10.現状維持をえらんでしまうわけ【デフォルト効果】□ 「損失に対する感情」は「利益に対する感情」の二倍強い12.自分より優秀な人を採用したほうがいいわけ【社会的比較デバイス】□ 人を雇うときには、あなたより優秀な人を採用するようにしよう。そうでなければ、あなたの会社にはそのうち、能力の低い人しかいなくなってしまう。14.予定を積み込み過ぎてしまうわけ【計画錯誤】□ いまが1年後だと想像してください。私たちはこの資料に掛かれている計画を実行しましたが、結果は大失敗に終わりました。5分から10分、時間を上げますから、計画が失敗に至るまでの過程を描いてみてください。15.ほらで相手を納得させられるわけ【戦略的ごまかし】□ 相手の「発言」ではなく、相手の「過去の業績」に注意を払うようにしよう16.計画を立てると心が安定するわけ【ゼイガルニック効果】□ 課題を、20から50の段階に細かく区分する18.あなたが自分の感情の操り人形なわけ【感情ヒューリスティック】□ 「笑顔」を見ると同時に「好き」だと感じる□ 複雑な判断も、あなたは自分の「感情」と協議してから下している23.小さな店舗が突出して見えるわけ【少数の法則】□ 規模が小さいほど「変動」が大きく見える26.「拾ったお金」と「貯めたお金」で扱いが変わるわけ【ハウスマネー効果】□ 期せずしてお金が入ったり、どこかの会社から進呈されたりしたときには注意しよう。気が大きくなって、それを上まわる支出をすることにもなりかねない。29.目立つものが重要なものだと思ってしまうわけ【突出効果】□ 「目立つもの＝重要なもの」ではない32.「期待」とは慎重に付き合った方がいいわけ【ローゼンタール効果】□ 「あなた自身」と「あなたの大事な人」に対しては、大いに期待しよう。そうすれば、あなたのモチベーションも彼らのモチベーションも上昇する33.誰もヒトラーのセーターを着たくないわけ【伝播バイアス】□ 「人とモノのつながり」は目に見えなくても消えない35.下手に何か言うくらいなら、何も言わない方がいいわけ【無駄話をする傾向】□ 無駄話をすれば無知を隠せる□ 言うことが無ければ、何も言わないことだ36.「王者」になった方がいいわけ【ねたみ】□ 自分がトップに立てるような「得意分野」をつくる□ あなたがねたみを感じていいのは、あなたがこうなりたいと目標にしている人に対してだけよ37.都合よく並べ立てたものには、注意したほうがいいわけ【チェリー・ピッキング】□ 実現できた目標は大きく扱われるが、実現できなかった目標については言及すらされない□ 「失敗したプロジェクト」や「実現できなかった目標」など、彼らが「達成できなかったこと」について必ず尋ねよう38.プロパガンダが効果を発揮するわけ【スリーパー効果】□ 説得力は、時間とともに効果をなくしていく□ 自分から求めたわけでもない助言は、役立ちそうに思えたとしても受け入れないようにしよう。そうすれば、心理的な操作からある程度身を守ることができる。39.ハンマーを手に取ると、何もかもが釘に見えるわけ【職業による支店の偏り】□ 誰もが自分の得意分野に偏ったものの見方をするという、「職業による視点の偏り」傾向40.成功の決定的な要因が「運」であるわけ【スキルの錯覚】□ 成否を分けるのは、スキルや能力より運なのだ45.ニュースを読むのをやめた方が言いわけ【ニュースの錯覚】□ 友人や知り合いといった「生身の人間との結びつき」46.危機が後期になることがめったにないわけ【起死回生の誤謬】□ 危機は危機に変わりなく、強化のためのプロセスではない47.頭のスイッチを切った方がいいわけ【考えすぎの危険】□ 「考えすぎる」とうまく動けなくなる48.チェックリストに頼り過ぎてはいけない【特徴肯定性効果】□ 「欠けているものを見つける」のは、「存在するものを認識する」より難しい□ 「起きていないこと」を考えると幸せを感じられるか49.「いけにえ探し」はやめたほうがいいわけ【単一原因の誤謬】□ 多くの要因が重なった結果として起きるのだ51.あなたの船を燃やしたほうが言いわけ【退路を断つことの効果】□ 選択肢を持つには、コストがかかるし、選択肢を持つことで不利益が生じる場合もある52.学問だけで得た知識では不十分なわけ【知識のもうひとつの側面】□ 重要な知識は実践を通して得られるもの

イノベーションのジレンマ/クレイトン・クリステンセン

イノベーションのジレンマ増補改訂版【電子書籍】[ 玉田俊平太, Clayton M. Christensen, Harvard Business School Press ]楽天で購入アマゾンへ行く序章□ 優れた経営が失敗につながる理由１．「持続的」技術と「破壊的」技術の間には、戦略的な違いがある。２．技術の進歩のベースは、市場の需要が変化するペースを上回る可能性がある３．成功している企業の顧客構造と財務構造。その企業がどのような投資を魅力的と考えるか□ 破壊的技術□ 破壊的な技術と合理的な投資１．破壊的製品のほうがシンプルで低価格、利益率も低い２．新しい市場や小規模な市場であること３．大手企業にとって最も収益性の高い顧客は、当初使えないこと□ 破壊的イノベーションの法則との調和１．原則１：企業は顧客と投資家に資源を依存している　・顧客と投資家を満足させる投資パターンを持たない企業は生き残れない　・小規模な新しい市場で強力な地位を開拓するために必要な財源と人材を自由に配分できないこと２．原則２：小規模な市場では大企業のニーズを解決できない　・先駆者として大幅な優位を保てることが実証されている　・小規模な組織のほうが、小規模な市場での後期に容易に対応できる。３．原則３：存在しない市場は分析できない　・持続的技術では、追随者も先駆者も実績は変わらない４．原則４：組織の能力は無能力の決定的要因になる　・組織の能力は、その中で働く人材の能力とは無関係だ　・組織の能力は２つの要素によって決まる。「プロセス」と「組織の価値基準」である。　・多くの場合、高性能、高利益率の市場を目指して競争するうちに、当初の顧客需要を満たし過ぎたことに気づかない。　・現時点ではナンセンスな破壊的技術を企業のなかで真剣に受け止め、しかも、利益と成長をもたらす現在の顧客ニーズをないがしろにしない事である。第一章優良企業が失敗する理由□ 新規事業に参入するという戦略的決定が遅れた□ 新技術によって新しい用途の市場が生まれるとしたら、新技術を導入したからっといって既存製品が侵食されるとは限らない。□ 破壊的イノベーションは、技術的には簡単なものである□ 性能を高め、軌跡グラフの右上の利益率の高い領域に達する事を目的としてきた。□ 大手企業には顧客に束縛されていたため、破壊的技術が現れるたびに、新規参入企業が既存のリーダーを落とすことになった。第二章バリュー・ネットワークとイノベーションへの刺激□ 製品の設計はDECそのもの□ 「抜本的イノベーション」と「従来の技術力をもとに築かれた「斬新的イノベーション」を区別することがある。□ まったく異なる知識体系を必要とする変化に関して、すでにほかの業界などで別の階層的知識体系を蓄積してきた企業に比べ、実績ある企業の方が不利だという。□ 顧客が必要としなければ、技術的には簡単なイノベーションでも、商品化は不可能と判断した。□ 「バリューネットワーク」ステップ１：破壊的技術は、まず既存企業で開発されるステップ２：マーケティング担当者が主要顧客に意見を求めるステップ３：実績ある企業が持続的技術の開発速度を上げるステップ４：新会社が設立され、試行錯誤の末、破壊的魏ｚ筒の市場が形成されるステップ５：新規参入企業が上位市場に移行するステップ６：実績ある企業が顧客基盤を守るために遅まきながら時流に乗る□ 破壊的技術が軌跡によ沿って改良され、市場の需要と交差するかどうかである。□ バリュー・ネットワークの要因は、ネットワーク内の顧客ニーズへの対応に伴うコスト構造である。□ 破壊的イノベーションが複雑なのは、既存企業の基準に照らしてみた場合、その価値や用途が不透明だからである。□ 実績ある企業が直面する最も強固な障壁は、企業自身がそこに入りたくないと考えていること□ 検討すべき点　　・そのイノベーションにかかわる性能指標が、すでに企業が属しているバリュー・ネットワークのなかで評価されるかどうか。・イノベーションの価値を実現するためにほかのネットワークに参入したり、新しいネットワークを設立する必要があるかどうか。・現在は顧客ニーズに応えられない技術が、いずれ応えられるようになるかどうか。第三章掘削機業界における破壊的イノベーション□ 最も有力な主流顧客が、関心を示さなかったのである□ イノベーションへの努力は、すべて既存の顧客のために行われた□ 変化から利益を得るための戦略の違いが、新規参入企業と実績ある企業の姿勢を特徴づけている□ 安定経営のパラダイムは、破壊的技術を扱うには役立たない。それどころか、逆効果であることが多いのだ。第四章登れるが、降りられない□ 破壊的技術が実績ある企業にとって危険であり、新規参入企業にとって魅力的なのは、上位への移動性があるためだ。□ どこかに市場があるはずです。□ 既存顧客が明確に示しているニーズや、まだ顧客になっていない既存ユーザーのニーズにしぼったプロジェクトは、かならず、存在しない市場向けに商品開発する企画に必ず勝つ。□ まだ1台も売っていません。まだ市場がないからです。□ 下位への移動に対する強力な障害・上位市場が魅力的である・顧客の多くが上位市場へ移行する・下位市場で利益をあげるためにコストを削減するのが難しい□ 保守的、後ろ向き、リスク嫌い、無能第二部破壊的イノベーションへの対応□ 破壊的イノベーションに直面したときに優秀な経営者がいつも判断を誤った背景１．資源の依存。実質的に、顧客が支配している２．小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない３．破壊的技術の最終的な用途は事前にわからない４．組織の能力が、無能力の決定的な要因になる５．技術の供給は市場の需要と一致しないことがある□ 優位にたてたのか１．破壊的技術を開発し、顧客の持つ組織に組み込んだ２．小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる小さな組織に任せる３．失敗を早い段階にわずかな犠牲でとどめる４．主流組織のプロセスや価値基準は利用しない５．破壊的製品の特長が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した第五章破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる□ 企業になにができてなにができないのかを実質的に決定するのは、企業の顧客である。□ 破壊的技術が出現したとき、とにかく破壊的技術を追求する□ その技術を必要とする新しい顧客の中で活動させる□ 組織の力と戦うのではなく、調和すること□ 企業の投資を顧客が支配するメカニズムは、資源配分プロセスにある□ 組織の非経営参加者の決定□ 完全に独立した組織部門を新設第六章組織の規模を市場の規模に合わせる□ 対象とする市場に見合った規模の組織に組み込む□ 先頭に立つか、追随者で行くか□ 破壊的世代のディスク・ドライブが現れてから二年以内に、新しいバリュー・ネットワークに参入した企業は、それ以降に参入した企業に比較して、成功する確率が6倍に上る。□ 破壊的製品の発売とその販売対象となる市場の開拓をリードしたか□ 小規模な新しい市場に参入することによって成長を求める企業は、大規模な市場を求める企業の20倍売上を計上している□ 新しい市場は、小さい規模で利益を上げられる。□ 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ□ 経営者がプロジェクトの成功する確率を大幅に高めるには、参加者全員が、組織の将来の成長と利益のために重要だと考える環境で、プロジェクトを進めるようにすればよい。□ ごく小規模の企業を使う□ 新しい市場に早い時期に参入すると、莫大な収益と、先駆者ならではの優位が得られる。第七章新しい市場を見出す□ 最大の間違えは、市場に関する自分たちの予測を正しいものとして行動したことだと認めている。□ 素晴らしい人々、ホンダに乗る□ 持続的技術への投資は、内在するリスクが大きいとしても、市場のニーズを理解できるため安全だと判断することがある□ 意思決定者のほとんどは、市場がないため、失敗するかもしれないプロジェクトを支持するリスクを避けようとする□ 破壊的技術のばあいには、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必要がある□ 予想外の成功が現れることがある□ 市場への発見志向の探索に出かけることによって、新しい顧客と新しい用途に関する知識を直接身に着ける必要がある。第八章組織にできること、できないことを評価する方法□ 目的に合った組織の選択、構築、準備にもすぐれた手腕を発揮する必要がある□ 組織にできることとできないことは、資源、プロセス、価値基準の三つの要因によって決まる □ 資源のインプットを、価値の高い商品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す□ 組織が価値を生み出すメカニズムそのものが、本質的に、変化をこばむものである。□ 組織の価値基準とは、仕事の優先順位を決めるときの基準□ 文化は協力的なマネジメントの手段になる。文化があれば、従業員は自主的に、一貫した行動をとりものだ。□ 経営者は組織が新しい仕事に適していないと判断した場合・・別の組織を買収する・プロセスと価値基準を変えようと試みる・独立した別組織を新設し、育てる□ 能力ある人材を能力のある組織に配置することは、経営者にとって重要な責任である第九章供給される性能、市場の需要、製品のライフサイクル□ 確立された市場をしたから浸食する可能性が出てくる□ まだ市場の需要を満たしていない他の性能指標が重視される。□ 機能、信頼性、利便性、価格□ 破壊的技術のその他の一貫した性質１．破壊的技術の弱みは強みでもある　　　新しい市場を見つけるか、開拓しようとする２．破壊的技術は確立された技術より単純、低価格、高信頼性、便利第十章破壊的イノベーションのマネジメント□ 最初のターゲットに向かって事業を進めるうちに、さらに優れた方向性が見えてくる□ 市場は、顧客が所有したいと思う魅力的な製品によって開拓される□ 市場がなければ、顧客から信頼性が高い確実な情報は得られない。□ 顧客のニーズに応える製品がなければ、市場もあり得ない□ 魏ｚ筒によって供給される性能が市場の実際のニーズを超えると進化自体が循環する□ 独立組織のスピンオフ□ 自律的な事業部門□ 独立起業の新設第十一章イノベーションのジレンマーまとめー１．今のところ顧客に役立つとは思えない製品、つまり破壊的技術が明日にはニーズに応えられるかもしれない２．必要な資金と人材を獲得した改革案には、成功の可能性がある　　知識と直感を磨いて行使し続ける必要がある。３．現在の破壊的技術の特性を評価する新しい市場を開拓すること４．破壊的技術によって生み出された新しい市場は、それぞれの次元で、まったく別の能力を必要とすることが多い５．破壊的技術によって成功を求めるには、試行錯誤が必要である６．破壊的イノベーションの場合、先駆者は圧倒的に有利であり、リーダーシップが重要である。７．実際ある企業の慣習的な経営知識が参入や市場移動の障害になることは間違いない「イノベーションのジレンマ」グループ討論の手引き□ 破壊的技術の原則１．企業は顧客と投資家に依存している２．小規模な市場では大企業のニーズを可行けるできない３．存在しない市場は分析できない４．組織の権力は無能力の決定的要因となる５．技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない

猿の部長/ 竹内謙礼, 青木寿幸

猿の部長マーケティング戦略で世界を征服せよ！（PHP文庫） [ 竹内謙礼 ]楽天で購入アマゾンへ行くプロローグ第1章一戸建てを「即完売」させることが、なぜいけないのか?―儲かる市場規模を探し、そこで儲かるポジショニングを取る□ 理解して営業するのと、闇雲に営業するのとでは、意味が違うんだ。世の中、失敗する事の方が多いから、その理由を知ることは、次の成功するマーケティングの戦略を作る上で、絶対に必要な事なんだよ。□ セグメンテーションはを絞って、かつその中でもコストリーダーと差別化に分かれる。□ ３Ｃ・Competitor：競合がやっている事・Customer：お客様が望むこと・Company：自社ができること□ 競合会社に攻め込まれないように、常に自分たちが差別化できるポジショニングを探し続ける必要があるんです□ お客からの紹介であれば、与えられた情報に対して、安心感を持つことができるんです。□ 圧倒的な数の「お客様の声」を集めることができれば、新たなお客に対して、衝撃的なデータとして伝えることができます。□ 知り合いから紹介してもらう方法１）口コミはタイミングが大切２）小冊子を渡す３）紹介してもらう人を選ぶ第2章商品が売れない理由は、お客との付き合い方に問題がある―「自分で考える」強い組織に作り変える□ 強い組織を作るための５つの条件１）美容院の社員が、今までの考え方を捨てる２）美容室で、一緒に働く社員同士がオープンになって情報を交換する３）会社だけではなく、自分たちの社会的な役割も理解する４）美容室の事業部とお店で働く全ての社員が納得できる目標を作る５）その目標を達成するために、社員で協力し合う心を持つ□ ピーター・センゲ「学習する組織」□ スイッチングコスト：競合会社に切り替えてしまうことによる損失のことだよ。その損失が大きいほど、切り替えにくくなる。第3章競合も多く、価格競争も激しい業界で生き残る方法―商品点数を絞り、スピードを上げて、売れる機会を逃さない□ サプライチェーンマネジメントを実行していることは分かりました。でも、これのどこが競合会社に対して差別化になっているのですか。□ つなぎ目の在庫を減らすんです。そのためには、情報のやり取りのスピードを速める努力をしなければなりません。□ コアコンピタンスとは、競合会社がマネできない核となる、会社の能力のことです。□ お客に、「自分のために、販売してくれている」と思ってもらえる商品を作ることが目標です□ 「ポジショニング」というのは、お客様からみた「違い」ってことなんだ。□　「組織力」は外から見えないのでマネされにくいですが、作るまでには時間も労力もかかり、会社がそれを変更するときも大変だということです。第4章新しい市場を自分たちで作る―競争のない次の市場を探し、意図的に拡大させる□ マーケティング戦略リーダー：シェアが１位の会社が取るべき戦略で、とにかくその地位を維持することを目標とするチャレンジャー：シェアが２位以下の会社が、差別化でシェアを拡大することを目標にするフォロワー：競合会社へ攻勢を仕掛けて、シェアを拡大することはせず、リーダーの会社の戦略に同調することで、一定のシェアを維持することを目標にする。ニッチャー：資金力がない小さな会社が、集中化というポジショニングを取ることで、その分野だけで、リーダーになることを目標とする□ ＢtoB成功の秘訣１）お客様の目的を達成するお手伝いをして、利益を増やしてあげる２）お客の知識は豊富なので、ノウハウの提案は惜しまない３）意思決定に時間が掛かるので、タイミングを外さない□ 仕事ができるやつが上に立つべきなんだ□ 人間も猿も、生まれ育った環境に、順応してしまうものなんだよ。□ 性格や考え方を決定づけるのは、そこに至るまでに、どのようなプロセスで育ってきたのか、その経験で決まるんだ。第5章マーケティングを実行する時に必要になること―「売れ筋」を予測し、成功するまで戦略を修正する□ マーケティングは「手段」であって「答え」ではありません。□ インターネットビジネスでは顧客開発に力をいれる１）お客発見（お客様を予測する）２）お客様実証（試作品を作って売る）３）お客様を確かめる４）組織構築（正式商品を作って売る）エピローグポジショニング　会社として誰をターゲットに、どんな開発をして販売していくのかを決めることです。組織としての実行力☆彡竹内謙礼さんの本給料戦争/竹内謙礼・青木寿幸貯金兄弟/竹内謙礼・青木寿幸販売魔女と死の眼鏡/竹内謙礼戦略課長/竹内謙礼・青木寿幸猿の部長/ 竹内謙礼, 青木寿幸会計天国/竹内謙礼　青木寿幸

イシューからはじめよ/安宅和人

イシューからはじめよ知的生産の「シンプルな本質」 [ 安宅　和人 ]価格：1980円（税込、送料無料) (2022/10/2時点)楽天で購入はじめに優れた知的生産に共通すること□ 悩まない、悩んでいるヒマがあれば考える□ 「悩む」＝「答えが出ない」という前提のもとに「考えるフリ」をすること□ 「考える」＝「答えが出る」という前提のもとに、建設的に考えてくみたてること序章この本の考え方―脱「犬の道」□ 常識を捨てる□ 「問題を解く」より「問題を見極める」□ 「１つのことを速くやる」より「やることを削る」□ 「バリューのある仕事」は本当にわずか□ イシュードリブン→仮説ドリブン①→仮説ドリブン②→アウトプットドリブン→メッセージドリブン□ 「同じ労力・時間でどれだけアウトプットが出せるか」が生産性の定義□ 特定のことに関する情報処理が活性化されている第1章イシュードリブン―「解く」前に「見極める」□ 生産性が下がってきたときには、チーム全体でイシューの意識合わせを行う□ そもそもこれは何に答えを出すプロジェクトだったか□ 「スタンスをとる」ことが肝要1. イシューに答えを出す2. 必要な情報・分析すべきことがわかる3. 分析結果の解釈が明確になる□ 言語で表現するときのポイント・「主語」と「動詞」を入れる・「WHY」より「WHERE」「WHAT]「HOW」・比較表現を入れる□ 良いイシューの条件1. 本質的な選択肢である＝カギとなる質問2. 深い仮説がある＝常識を否定する　□ 「人が何かを理解する」というのは、「2つ以上の異なる既知の情報新しいつながりを発見する」こと3. 答えを出せる□ 「答えを出せる範囲でもっともインパクトがある問い」こそ意味のあるイシュー□ 情報収集のコツ1. 一次情報に触れる2. 基本情報をスキャンする　□ 「数字」「問題意識」「フレームワーク」3. 集めすぎない・知りすぎない□ 通常のやり方でイシューが見つからない場合1. 変数を削る2. 視覚化する3. 最終形からたどる4. 「So what？」を繰り返す5. 極端な事例を考える第2章仮説ドリブン(1)──イシューを分解し、ストーリーラインを組み立てる□ 劇的に生産性を高めるには「このイシューとそれに対する仮説が正しいとすると、どんな論理と分析によって検証できるか」と最終的な姿から前倒しで考える。□ イシューを分解する□ 市場ニーズ・どのようなセグメントに分かれ、どのような動きがあるのか・時代的に留意すべきことはあるか□ 事業戦略の定義・市場を含む事業環境の構造的な理解に基づき・自社の強みを生かした継続性のある勝ちパターンを明確にし・一貫したビジネスの取組みとしてまとめたもの□ 型がないときには「逆算」する□ サブイシューを洗い出す・「何が分かればこの意思決定ができるか」という視点で見る□ 人に何か理解をしてもらおうとすれば、必ずストーリーが必要になる□ 「仮説がすべて正しいとすれば」という前提でストーリーをつくる□ 事業コンセプトのストーリー１問題の構造２狙うべき市場ニーズ３事業モデル４事業コンセプトの方向性□ 漠然としたアイディアしか生まれない人は、主語と動詞を明確にし、いったい自分は何を言おうとしているのか箇条書きし明確にする「イシューと仮説出しを」を日々行う □ 「ＷＨＹ」の並び立て１なぜ案件Aに魅力があるのか２なぜ、案件Aを手掛けるべきなのか３なぜ、案件Aを手掛けることができるのか□ 空・雨・傘・空・・・課題の確認・雨・・・課題の深堀・傘・・・結論第3章仮説ドリブン(2)──ストーリーを絵コンテにする□ 絵コンテづくりで大切な心構えは「大胆に思い切って描く」□ 「どんな分析結果が欲しいのか」を起点に分析イメージをつくる□ 分析とは比較、すなわち比べること□ 定量分析の３つの型１比較２構成３変化□ 分析の軸・似ているものを束ねながら、軸を整理していく□ 数字が入ったイメージをつくる□ 意味合いを表現する１差がある２変化がある３パターンがある□ 目標が高い人は成長が早い□ 知覚の特徴から見た分析の本質１閾値を超えない入力は意味を生まない２不連続な差しか認知できない３理解するとは情報をつなぐこと４情報をつなぎ続けることが記憶に変わる第4章アウトプットドリブン──実際の分析を進める□ いきなり飛び込まない□ 論理も実験も簡単で、どんな結果が出ても意義のある結論ができるものである□ 「答えありき」ではない□ できる限り前倒ししで問題について考えておくこと□ トラブル１　ほしい数字や照明がでない・構造化して推定する・足で稼ぐ・複数のアプローチから推定する□ トラブル２　自分の知識や技では埒が明かない・どんの方法であってもよいからイシューに答えを出せばよいと考え、その視点で手法の見切りが必要かをこまめに考える□ 「持っている手札の数」「自分の技となっている手法の豊かさ」がバリューを生み出す人っとして資質に直接的に関わる□ 数字をこねくり回さず、手早くまとめることが大切□ 「受け手にとって十分なレベル」を自分のなかで理解し、「やり過ぎない」ように意識する第5章メッセージドリブン──「伝えるもの」をまとめる□ 受けてへ１意味のある課題を扱っていることを理解してもらう２最終的なメッセージを理解してもらう３メッセージの納得して、行動に移してもらう□ メッセージドリブン、つまり仕上げの段階では「本質的」「シンプル」という２つの視点での磨きこみを行う。□ ストリートラインを磨きこむプロセス１　論理構造を確認する　・WHY、空・雨・傘プロセス２　流れを磨く　・リハーサルをやりながら手を入れていくプロセス３　エレベータテストに備える□ チャートを磨きこむコツ１　１チャート・１メッセージを徹底するコル２　タテとヨコの比較軸を磨くコツ３　メッセージと分析表現を揃える□ 「コンプリートワーク」をしよう□ 「人から褒められること」ではなく「生み出した結果」そのものが自分を支え、励ましてくれる。生み出したものの結果によって確かに変化が起き、喜んでくれる人がいることがいちばんの報酬になる。おわりに「毎日の小さな成功」からはじめよう