2008年12月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック／イーサン・Ｍ・ラジカル（２）

【中古】マッキンゼー式　世界最強の問題解決テクニック SB文庫／イーサン・M．ラジエル，ポール・N．フリガ【著】，嶋本恵美，上浦倫人【共訳】価格：110円（税込、送料別) (2025/12/6時点)楽天で購入マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック第４章分析結果を解釈する　□ その分析が何をすべきだと告げていて、それが組織にとってどういう価値があるのかを誰かが考えなければ何も意味がない。　□ リサーチ、分析、それに知見を引き出さなければならない。　□ 分かれ道にきたら、どちらかに進むことだ。　□ 今日学んだことは何だろう。と自問する。　□ 退社３０分前ほどかけて、それを紙に書きとめる。これだけのことが思考を前進させるのに役立つのである。　□ 事実が仮説と合致しない場合、変えなければならないのは仮設であって、事実ではない。　□ 教訓　　　１）「だからどうなのだ？」と考える　　　２）的外れでないことを確かめる　　　３）分析には限界があることを忘れない　□ コンサルティングとは分析することではなく優れた知見を示すことだ。　□ 面白そうじゃないか。　□ シナリオ分析だ。＜それが言えるのは、何がどうなったときか＞　□ 分析の背景にある仮定が意味をなさないようなものだったら、それ以上、考えることはない。　□ データを分析するとき、一歩下がって、高レベルの正気度をチェックしよう。　□ 幹部だけが前に進む準備ができていてもだめで、組織全体がそれについついて行くようにすることが重要だ。　□ 事実が仮説と矛盾するときは仮説を変える。　□ 教訓　　　１）解決策に事実をあてはめるな　　　２）自分のアイディアを引っ込める覚悟をしておく　　　３）正直に＜分からない＞という　□ 解決策がクライアントに合ったものでなければならない　□ クライアントの眼を通して見る　□ クライアントの能力の限界を考慮する。　□ 提案がクライアントにとって実行可能かどうかを常に考える。　□ 単純で、焦点を絞り、簡潔なものにする。　□ 事実の全部ではなく、一部を使ってストーリーをまとめあげる。　□ クライアントに最大の付加価値をもたらすような提案を生み出さなくてはならない。　□ クライアントが変化を起こすのを手伝う。　□ 内部的には、事実をつなぎ合わせて、提案に導いてくれるような筋の通った概念にすること。　□ 外部的には、事実を最終結果にまとめて、クライアントに提案を伝えるのに用いること。　第５章最終結果をプレゼンテーションする　□ 誰にでもわかる道順を示す　□ エレベーター・テスト　□ 簡潔に－一つのチャートに一つのメッセージ　□ 思考をしっかるした構造で支える　□ 筋の通ったプレゼンテーションは、一つのテーマからサブテーマがいくつか現れて来るようになっている。　□ プレゼンテーションがうまくいくと、行う側と聞く側のすきまが埋められる。　□ 結論から始める。　□ 結論から始めると、プレゼンテーションの時にどこまで詳しく説明するかが自由に決められる。　□ 証拠資料はシンプルであること。　□ 情報源を記す。　□ 事前報告をすることと、調整をする。　 □ 教訓　　　１）驚かれるようなことは避ける　　　２）プレゼンテーションを聞き手に合わせる　　□ 事前報告のプロセスに着手するのは、早ければ早いほど良い。　□ 柔軟であること。　□ 聞き手に敬意を払うことを心がける。第６章チームをマネジメントする　□ 最適なスキルと人材を慎重に選ぶ。　□ 相手の潜在的能力にも配慮する。　□ 多様性の価値を理解する。　□ 計画性を持って人材を採用する。　□ ある人間の頭を今より良くするのは、ほとんど不可能だ。　□ 論理的に思考できる人間を採用することだ。　□ 経験の多様性。　□ 多様性、熱意、卓越した知性。　　□ 情報は力だ　□ 何を言うかではなく、どのように言うかが重要だ。　□ コミュニケーション不足よりコミュニケーション過剰の方が良い。　□ 喋るよりも聞くことの方がより大きな価値を生み出すってことだ。　□ 現代は企業内トレーニングの差が大きな競争力の差となりうる時代でもある。　□ チームの士気に気を配る。　□ 「温度」を敏感に感じ取れるようになろう。　□ いっしょに過ごす。　□ 親睦イベントはひとつふたつ行えば十分だ　□ 報償は別に金銭的なものでなくても良い。　□ 経済的報酬よりも、社内全体にチームの功績を広めるほうが大きな動議付けの力となることもよくある。　□ きずなを育てる活動は生産性を向上させる。　□ 仕事に満足感を感じてもらうには、仕事を通じて進歩し成長する機会を従業員にふんだんに与えなければならない。　□ 従業員の目標と組織の目標を一致させることでも成長を促すことができる。　□ 期待は高く　□ 常に働きぶりを評価する。ただし、バランスを失わないように。　□ いつも自分を見守ってくれる人がいるって思えたもの。　□ 野心的な全体目標を作る。　□ 目標を伝える。　□ きちんと評価する。　　　１）客観的に評価する。　　　２）あらかじめ設定した目標に基づいて評価する。　　　３）当人の努力のおよぶ範囲のことだけに絞って評価する。　□ 人間が否定的コメントから吸収し実行できる教訓には限りがあり、それを超えれば、あとはやる気を失うだけである。　□ 私たちはみんな「もっとがんばれ！」と「すごいぞ！」の両方を少し使ってみるべきだろう。　□ 慎重な人選、日常的なコミュニケーション、結束の強化、目的意識をもった成長　という４つの原則。第７章クライアントをマネジメントする　□ 売り込みをしないで売り込む。　□ クライアントをはっきりさせる。　□ ニーズを押し付けるのではなく、引き付ける。　□ あなたのニーズを満たすことができるのは、私だけだ。　　□ 教訓　　　１）クライアントを巻き込む。　　　２）いつも客観的視点を忘れない。　　　３）クライアント・チームを味方につける。　　　４）足を引っ張るクライアントのチームメンバーをうまく使う。　　　５）低い枝の実を取る。　　　６）相手の組織全体の支持を獲得する。　　□ イニシアチブを発揮すること。　□ 積極的に参加させる。　□ 生産的にやる。　□ 率先してやる。　□ 絶え間なくクライアントとコミュニケーションを続けて彼らを味方につけ、あとにつづく仲間をつくることだよ。　□ クライアントの期待を満たし、それを超えることだ。　　□ 教訓　　　１）責任を分け合い、その後に委譲する。　　　２）クライアントをヒーローにする。　　□ 背後から支えよ。　□ クライアントは、みんなが考えているよりずっと有能だ。　□ 説明責任と情報開示を徹底すること。第８章あなた自身をマネジメントする　□ 自分だけのメンター（師匠）を見つける。　□ シングルを打つ。　□ 自分の上司を引き立てる。　□ 自己主張するときにはリスク覚悟で。　□ よきアシスタントを確保する。　□ 自分の限界を自覚すれば、それを回避する方法もおのずと見つかる。　□ 自分の人脈を最大限に活用する。　□ 自分にできる範囲で相手に協力すること。　□ 自分の時間を大切にすること。　□ 自分の精神状態をチェックする。　□ 重荷は分かち合う。　□ ストレスとは、心では＜いやだ＞と思っているのに、口が＜はい、喜んで＞と答えているときの感情だ。　□ 子供たちに二人の仲の良さをみせるために、私はいつも彼女の行動を支持することにしている。　□ 家族とは＜十分に長い時間＞過ごすことが必要なんだ。　□ 正義、真実。そして調和だ。　□ 地に足がついたところで物事を考え、できることをするしかない。

マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック／イーサン・Ｍ・ラジカル（１）

【中古】マッキンゼー式　世界最強の問題解決テクニック SB文庫／イーサン・M．ラジエル，ポール・N．フリガ【著】，嶋本恵美，上浦倫人【共訳】価格：110円（税込、送料別) (2025/12/6時点)楽天で購入マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニックはじめに　□ 分析－問題の範囲を明らかにし、構成要素に分解し、問題解決にあたるチームが解決策に向けた仮説を立てられるようにする。　□ プレゼンテーション－解決策に同意が得られるように。　□ 実行－組織が集中・継続的な改善・実行を再評価　□ リーダーシップ－組織全体の戦略的ビジョンを考え、インスピレーションを与える・権限の委譲第１章問題の構造を把握する　□ ＭＥＣＥ　互いに重ならず、全てを網羅する。　□ 構造がないと、アイディアに説得力がない。　□ 構造を利用して、思考を強化する。　□ 直線的かつ推論的な思考プロセスが健全な意思決定を妨げている。　□ 戦略的決定を下すには、組織の持つ能力と、その能力をどのように活用すれば業績が最大になるかを理解している必要がある。　□ 思考を構造化する。　□ 問題は何か、その規模はどのくらいか、それについて政府は何をするつもりか、といった問題点をはっきりさせる。　□ 目標を見据えて用いなければならない。　□ 経営幹部の役割は、「現実」を構造化して容易に把握できるようにすることである。　□ 複雑な問題は、より小さく単純な問題の集まりに変えることができ、そうすれば個別に解決することができるからだ。　□ ロジックツリーを組織ヒエラルキー（事業部門ごと）ではなく、機能面からも見る。　□ 問題を分解してふたたび組み立て、それぞれの部分がどこに位置していたかを割り出していく。　□ 仮説を証明あるいは反証していく方がはるかに効率的であることを学ぶ。　□ 仮説主導の意思決定　□ 仮説は　　　１）時間の節約になる　　　２）意思決定がより効率的になる。　□　ロジックツリーから重要じゃない枝を取り除いて、重要な枝にフォーカスできるというのは、問題解決と構造を把握することにとってすごいスキルだ。　□ どの問題点が一段目にくるか見極める。　□ コストを削減できるか　□ 必要な変更は実施できるか　□ 品質が維持できるか　第２章分析を計画する　□ 核心に向かって掘り下げる　□ 大きな絵を眺める　□ 必要以上の分析を行う時間はない。　□ 教訓　　　１）立てた仮説から必要な分析を割り出す　　　２）分析の優先順位をきちんと決める　　　３）絶対的正確さを目指さない　　　４）難しい問題は三角法で測定する　□ 量より質　□ 焦点を絞り込む　□ 問題点－＞より細かい問題点－＞仮説－＞データ収集－＞最終結果　□ 不要な分析をしないで、手に入れやすい成果にまず集中する。　□ とにかく実行することであって、細かい違いなど気にしない。　□ データと情報源をリストにしておくと、あらゆる点をカバーするのに役立ち、重要な情報源を見落とすことが少なくなる。　□ できるだけ先に「支配的な」問いに答えられるように分析のスケジュールをたてよう。　□ 先に紙に書いた人が勝つ。第３章データを収集する　□ 本当に重要な数字に到達する事が肝心だ。　□ 問題解決は、事実に依存している。　□ 事実はまた、コンサルタントに対するクライアントの不信感を払拭してくれる。　□ 「見当もつかない」は暗号。　□ 具体的なリサーチ　　　１）年次報告書に目を通す　　　２）外れ値に注目する　　　３）ベストプラクティスを探す　□ 教訓　　　１）自分の組織のデータに関する方針を診断する　　　２）確かな事実が持つ威力を証明する　　　３）適切なインフラを構築する　□ 事実を重視する文化を築く　□ 一人で何とかしようなどと思わないほうが良い。　□ 面接調査で心がけているのは、準備と礼儀である。　□ 面接では聞くことに徹する　□ 面接相手とは良い関係を築くようにしよう。　□ あまりデリケートではない問題から入る。　□ データは事実であり、発生したことの観測結果であり、数字である。　□ 情報はデータを集めたものやいくらか統合したもの。　□ 知識は、付加価値プロセスにおいて情報と経験と状況が渾然一体となったものである。　□ 初めての問題など存在しない。　□ 教訓　　　１）すぐに応える文化を創り出す　　　２）外部の知識を利用する　　　３）入力の質を管理する　□ ごみを入れるとごみしか出てこない　□ 知識を共有する。　□ トップの支持があり、絶えずテコ入れしないとだめだ。

２分以内で仕事は決断しなさい／吉越浩一郎

2分以内で仕事は決断しなさい―スピード重視でデキる人になる!2分以内で仕事は決断しなさいはじめに　　□ ビジネスで何よりも大切なのは「スピード」なのです。　□ 仕事のデッドラインは、明日の会議までです。第1章スピードのない会社は生き残れない　□ サイズが小さくなれば、ひとつひとつの問題は2分で解決できます。　□ デッドラインが仕事のスピードを上げる原動力になるのです。　□ ビジネスで「いつでもできる」はもっとも危険です。　□ ファイルは仕事の種類ではなくデッドラインで分ける。　□ 今すぐ動き出さなければ仕事が終わらない、というくらいでなければ仕事のスピードは上がりません。　□ 机の上がきれいなのは、あくましたでもスピードを上げて仕事を結果です。　□ 川に飛び込め　□ 仕事のキャパシティは「能力×時間×効率（スピード）」です。　□ とにかくこちらから動き続ける。第２章会議でスピードは速くなる　□ 「誰が」「何を」「いつまでにどうやるか」を決めることです。　□ 会議でもっとやってはいけないのが、うまくいっている仕事を上司がコントロールすることです。　□ 必要なのはコントロールではなくチェックです。　□ デッドラインごとにチェックする　□ 徹底的に介入して軌道修正する　□ 社長は情報を出し惜しみしてはいけません。　□ コミュニケーション不足の解消　□ 継続するためには、徐々に自分たちのスタイルを作り上げて行くことが重要です。　□ 顔をあわせて話をする場がないのです。第３章利益を生み出す「ムダ取り仕事術」　□ 忙しい会社ほどオフィスは静かだ。　□ オフィスには緊張感があって当然なのです。　□ 効率化で必要なのは頭の使い方です。　□ 既成概念にとおらわれずに。　□ 達成するまでしつこく、粘り強く追いかけるべきなのです。　□ 企業の経費でもっとも高くつくのは人件費。人の時間＝人件費　□ 足りないものは決断力第４章仕事を１００倍面白くする方法　□ 仕事は発生したときにやるのが一番面白い　□ 視点を変えて良い面、楽しい部分を探そう。　□ あなたは笑って仕事をしていますか。　□ 言葉でしか表現できない目標には、必ずデッドラインを設ける。　□ 目標はストレッチ（背伸び）して設定せよ。　□ 自分で設定させた目標は、まさにその人のモチベーションを写す鏡なのです。　□ 面白い企画には迷わず飛びつけ　□ せこい環境からは、しょせんせこい発想しか生まれません。第５章できる社員は勝手に育つ　□ 現場で役立つノウハウは会社が教えてくれないものです。　□ ノウハウは盗むものです。　□ ひとつ上のステージで仕事をさせて、よりレベルの高い技が盗める場を与えることです。　□ 社員が技を盗みやすい環境を整える。　□ 失敗はなぜ起こるのか。できるまでやらないからです。　□ 勝つまでやり続ける力がないからです。　□ プレゼンテーションに必要なのは、まさに「これをやらせて欲しい」という熱い気持ちなのです。　□ 売り上げは仕掛けるもの　□ 売るためにどんな商品を作ればよいのか　□ 打てる手は事前に全て打つ。これが利益を生む最大のコツなのです。　□ 自分で新しい市場を切り開く。　□ 不可能に思える仕事も、どこかに必ず解決の糸口はあります。　□ 反応の速さはトリンプでは必須の能力です。第６章利益を生む組織を作りなさい　□ 組織のレイヤーがひとつ増えるごとに、情報量は半分になり、雑音は倍になる。　□ 大切なのは、トップがハンズオンで現場と接点を持つことです。　□ 仕事はなるべくできる社員に集中さた方が良い。　□ 人の3倍仕事をしなければ、会社から優秀な人材としては認められない。　□ 作戦指揮担当者は、絶対に現場にいなくてはダメ。　□ 権限を現場に与える　□ 人間の知恵は足し算ではなく掛け算。　□ 競争・共生・我慢

転職／高任和夫

【中古】転職会社を辞めて気づくこと/講談社/高任和夫（単行本）価格：418円（税込、送料無料) (2025/12/6時点)楽天で購入転職―会社を辞めて気づくこと第2章　「職業多段階時代」を生きる男たち　□ システムマンの眼を養い、その眼でビジネスを分析し、改善策を模索する習性を身につけていったのではないか。　□ 人に愛されなければ良い仕事はできないのではないのだ。　□ 幸福な転職の仕方は、自分の好きな仕事をすること。それから、時代の要請というものを考えなければならないんでしょうね。　□ 頭や手に職をつけ、どこでも通用する人間になる。　□ さまざまな会社に勤め、あるいは独立する。　□ 一人の人間として、誇りを持つ。第４章家族との平和条約　□ 貪欲でないこと　□ 人に愛されたことがあること第５章会社を辞めることを恐れるな　□ 早寝早起き　□ 仕事の締め切りを作ること　□ 最大の難関は、実はお金でも地位でもない。自分が本当はなにをやりたいのか、それをつかむことだ。　□ 人は結局、転職などの転機を迎えたとき、若いころから暖め続けたなにものかのところに帰っていくのが幸せなのだろうか。

ザ・チョイス／エリヤフ・ゴールドラット

【中古】ザ・チョイス複雑さに惑わされるな！/ダイヤモンド社/エリヤフ・M．ゴ-ルドラット（単行本）価格：493円（税込、送料無料) (2025/12/6時点)楽天で購入ザ・チョイス―複雑さに惑わされるな!第１章二つの選択肢　□ 「本当に深く理解する」という言い方をする時は、状況を支配する原因と結果の関係を理解するために長い時間を費やすことを意味している。　□ 幸運は、準備と機会が巡り合った時に訪れる。　□ 人がものごとを複雑に考えすぎる。第２章あらためて、常識とは何か　□ それまで手にすることができなかった極めて重要な情報が入ってくる。第３章なぜ、当たり前のことができないのか　□ 小さな業務改善をいくら積み重ねても、利益が飛躍的に増加することなどまったく期待できないのだ。第４章ものごとは、そもそもシンプルである　□ 複雑という言葉の定義は、「システムに与えられている自由度が高いほど、システムは複雑」という具合。第５章矛盾と対立　□ ものごとはシンプルである考え方をすることで、明晰な思考の邪魔をしている障害を取り除くことができるかどうかだ。　□ 対立というのは、人が矛盾を求めている状態だ。第６章信念を行動に　□ 好ましくない現象だけ集中すればよかった。　□ 慢性的な問題を無視するんじゃなくて、逆にそういう問題を積極的に探していたわけね。　□ まず、根本的な対立を見つけ出そうとする。　□ 前提を変えてみると、何がどうだから、どうなるのか、全体が良く見えてくる。　□ 人は問題を相手のせいにしたがる。第７章調和　□ 人と人とのいかなる関係にも調和は存在している。第８章決して、わかったつもりになるなPart1　□ 利益を生み出すには、販売を増やすだけでは不十分なのだ。　□ ブランド企業はどこも、何とかして在庫回転率を上げようと苦慮している。第９章　ウィン－ウィン　□ 問題があった時に責任を他人に押し付けるところにある。　□ 現実が複雑でありすぎると考えること。　□ 対立は当たり前で仕方が無いと考えること。　□ 人には、他人を責める習性があること。　□ 対立の根底にある前提を取り除くこと。　□ 双方の利益につながる変化が存在する。　□ まず、相手の利益を優先させなければならない。　□ 自分たちのウィンを大きくしたければ、相手のウィンももっと大きくして上げなければならない。第１１章機会はいくらでもある　□ いかなる状況でも改善しうる第１２章販売期間の短い製品　□ プッシュではなく小売店への「補充」へ切り替えなければいけない。　□ 品切れの減少。　□ 売れ行きの悪い商品の在庫は著しく減少。　□ なぜ売り上げが増えたのか、その原因と結果の関係を正確に確認しなければならない。　□ ゼロ・サムゲーム第１３章限界なき可能性　□ 知識を深めるのにいちばんいい機会は、現実が自分の予想と著しくかけ離れている場合。　□ 結果をなくすために、原因を解消しようと考える。　□ いいソリューションというものは、根本的な対立を解消するソリューションだ。　□ 強みに集中すれば、いまの状況を迅速にフルに活かすいい方法を見つけることができる。第１４章明晰な思考とトートロジー　□ 明晰に思考する鍵は、循環ロジック、つまり議論がぐるぐると同じ所を堂々巡りするのを避けることだ。　□ 私たちのまわりはトートロジーだらけだ。　□ はっきり観察して、そうだと確認できる結果だ。　□ どんな原因にも、それに伴って少なくとも二つ異なる結果が生じていると思って間違いない。　□ 理由に抽象的なものが含まれる時は、注意しないといけない。　□ 実際に確認できた結果が多ければ多いほど、その原因の有効性は高くなる。第１５章人はもともと善良である　□ 人はもともと善良であるという信念第１７章コンフォートゾーン PART2　□ 人が、原因と結果に関して十分な知識を有している領域、また、ある行動に対してどのような結果が予測されるのか十分な知識を有している領域　□ 実際自ら経験したことのある状況、実際に自らが経験したことのない状況。　□ 間違ったパラダイムのもとで活動している。　□ 有効性の検証　□ 妥協は禁物　□ 間違った出発点に立っているからだ。　□ 経営陣がテスト結果を定期的に検証する必要がある。　□ 途中でやり直すことは、最初から正しくやるよりずっと難しい　□ 柔軟性を持っている。第１８章感情、直感、そしてロジック　□ 相手の言うことを鵜呑みにしてはいけない。　□ 直感が必要だ　□ 他人に責任を押し付けたり、環境のせいにしてはいけないということだ。付章フリーダム・オブ・チョイス　□ いま何をなすべきか、しっかりとした計画を立てることが極めて重要だということだ。

レバレッジ・シンキング／本田直之

レバレッジ・シンキング【電子書籍】[ 本田直之 ]価格：1,100円 (2025/12/6時点)楽天で購入[レバレッジ] ブログ村キーワードレバレッジ・シンキング無限大の成果を生み出す4つの自己投資術第１章常にレバレッジを意識せよ　□ 理想的な１日にしようとしないなら、誰か他人に振り回される。　□ 目指すものは「労力」「時間」「知識」「人脈」にレバレッジをかけ、Doing more with less を実現するというものです。　□ 自己投資することで、「労力資産」「時間資産」「知識資産」「人脈資産」となっていきます。　□ パーソナルキャピタルを形成する場合には、それが時代のニーズにあっているかどうか見極めることが重要です。　□ パーソナルキャピタル×マインド＝成果　□ ゴールを明確に描く最大のメリットは、選択力が身につくことです。　□ 何が大切で、何が大切でないかわかるようになります。　□ 余計な事をしなくなります。　□ チャンスは均等にあり、それに気づけるか、気づけないかは、どれだけ明確にゴールを描けたかにかかわってきます。　□ 自分で行動する＝アクティブ第２章労力のレバレッジ　□ 心が変われば行動が変わる。行動が変われば習慣が変わる。習慣が変われば人格が変わる。人格が変われば運命が変わる。　□ １）仕組み化　２）無意識化・習慣化　３）ＫＳＦを見つけ出す　４）その他のレバレッジ　□ 目的は何をやるかを考えることではなく、よりわかりやすい資料にするとか、伝わるような内容にしていくことに時間をかけます。　□ 小さな良い習慣を身につけていくと、良い流れが生まれます。　□ 大きな習慣が崩れている時には、小さな習慣も崩れていることが多いのです。　□ 小さな雑用を毎日積極的に片付けていると、その程度のことなら面倒くさいとは感じなくなってきます。　□ 数値管理によって日々の達成感を味わい、ゴールまでの距離がわかることで、継続へのモチベーションが高まるのです。　□ 始める前にどうすればよいか、その最短距離を考えて効率的に行動するのです。これこそが、成果をあげるために最も重要な能力のひとつだと思っています。　□ ＫＳＦに時間と労力をかけることで、「作業」よりも「結果」に集中でき、より大きな成果を上げることができるようになるのです。　□ 前例を調べる・うまくやっている先輩などに聞く・ビジネス書から学ぶ　□ 労力のレバレッジは、「自分はできる」と思うことが重要です。　□ どんなマインドが高くても、体調が良くないと普段の力は出せなくなります。　第3章時間のレバレッジ　□ 間が変わる方法は3つしかない。ひとつは時間配分を変えること。2番目は住む場所を変えること。3番目は付き合う人を変えること。この３つの要素でしか人間は変わらない。もっとも無意味なのは「決意を新たにすること」だ。　□ 知識労働時代になって、仕事にかける時間は際限がなくなりました。　□ 今はエコノミー・オブ・スピード　□ まずゴールを決め、現状からゴールまでを俯瞰し、逆算思考でタスクを決めます。　□ はっきりとしたゴールがないと、「やるべきこと」「やらなくてよいこと」というタスクの選択ができなくなります。　□ 時間割をつくり、時間のルーチン化を図ることです。　□ 時間は一度失ったら決して戻ってくることはありません。　□ 工夫は継続的に行うべきです。　□ １）インプットの時間　　２）アウトプットの時間　　３）生活の時間　　４）プライベートの時間　□ この時間の中でこの仕事をやる。　□ 時間がないから仕事はできる第４章知識のレバレッジ　□ 仕事や人生となると、近道である前例を学ぶために事前調査をしない人が多いのです。　□ 常にリターンを追及するＲＯＩ意識が必要です。　□ 限られた時間のん中で成果を上げるには、他社から学ぶのが一番良いと分かるからです。　□ 知識投資は隙間時間にも十分できます。第５章人脈のレバレッジ　□ 大切なのは、相手にどんなバリューを提供しているかです。　□ 誰を知っているかではなく、誰に知られているかです。　□ 短期ではなく、長期投資です　□ 人脈を作るうえの基本は、相手にコントリビューション（貢献）することです。　□ 継続的なコンタクトおよびバリュー提供を行います。実は関係性を作るよりも継続するほうが難しいのです。　□ 会ったその場で相手のことを知っているという状況をつくるのが主催者の仕事です。　□ パーソナルブランドを作ることが大切になります。　□ 他人（プロフェッショナル）の力を借りるという発想です。　□ アドバイザー選びの基準は実践の経験を持っているかどうかです。

「残業ゼロ」の人生力／吉越浩一郎

「残業ゼロ」の人生力「残業ゼロ」の人生力第１章なぜ「残業ゼロ」で人生力が上がるのか　□ 仕事はお金を稼ぐゲーム。　□ 勝たなければ楽しむこともできません。　□ これまで残業に費やしていた３時間を、そっくり本生の準備時間に振り替えるのです。　□ 「ワークワイフバランス」に配慮しなければならない。　□ 大事なのは、夫婦でしっかりコミュニケーションをとり情報共有が十分にできていること。　□ 夫婦が同じ方向を向いていること。　□ 1日の１／３は睡眠のためにある。　□ ６０才になる前に必要な金額を用意しておくべきです。　□ ワーカーホリックにならないためにも、人生全体を俯瞰し、仕事を人生の一部と捉えて、戦略的に働いていく。　□ 評価の対象はあくまで、努力ではなく成果なのです。　□ 自立した個が活躍する時代第２章「仕事力」あっての「人生力」　□ 仕事が業務時間内に終わらない時は、なぜ終わらないのかその原因を追究し、問題を顕在化させ可視化してしまえば、次からはその仕事は時間内に終わるのです。　□ 残業が社員の「仕事を能率的にやる能力」をスポイルしているのです。　□ まずはできることからはじめる。　□ プロフェッショナルである以上、期待通りの、いや期待以上のパフォーマンスを見せ、成果をあげなければならないのです。　□ ワークが充実するからライフも充実する。　□ 仕事力＝能力×時間×効率　□ TTP＝徹底的にパクル　□ 余裕を与えてはいけない。ギリギリの設定が重要になっています。　□ 仕事というのは本当に集中してやっていれば、終業時間にはヘトヘトになって、とてもじゃないが残業できる状態ではない、というのが本来なのです。　□ 人生を本当に楽しめるのは仕事をリタイヤした後だ。　□ 人はお金を稼ぐために働くのであって、仕事の意味はそれ以上でも以下でもありません。　□ I wish You health,happiness and wealth.　□ 残業ゼロで、いまの５倍の生産性を実現できれば、経済的にも社会的にも、個人も会社も国も豊かな未来が待っている。　第３章「残業ゼロ」の次は「バカンス」を実現せよ　□ 最低でも１年に１度、２週間続けて休むことが、健康な毎日を送るために必要だ　□ 「あきらめ癖」はイメージ力でなおる　□ たとえ大きなプロジェクトであっても、それを細分化し、最終的に個人にまで落とし込んで責任の範囲とデッドラインを決めるというのが、正しい仕事のやり方だと私は思っています。第４章「残業ゼロ」なら子育ても楽しい　□ 教育はなぜ必要なのでしょうか。それは、この社会を生きるためです。　□ この社会の原理とは何か。それは競争です。　□ いまの日本人に足りないのは、ちょっとやそっとのことではへこたれない野性味。　□ 残業をやめて、夜の３時間を「子供との会話」に投資する。これもあなたとあなたの子供の人生力を上げるひとつの方法です。　□ 人生の成功確率を高めるには、気づきの力、努力を積み上げる習慣を身につけることが重要です。　□ 問題の本質を顕在化させる第５章人生を豊かにする人脈術・交流術　□ 仕事の人脈というのは、こちらが選ぶのではなく、選んでもらうのが基本です。　□ 教養はオフの人脈を広げるカギ。第６章吉越流「本生」の愉しみ方　□ 自分の生活は自分で１００％デザインする。　

マネー・ボール／マイケル・ルイス

マネー・ボール〔完全版〕（ハヤカワ文庫NF） [ マイケル・ルイス ]価格：1,540円（税込、送料無料) (2025/12/6時点)楽天で購入マネー・ボール (ランダムハウス講談社文庫)□ 資金をどれだけたくさん持っているのではなく、どれだけ有効に活用できるかにある。□ 株式市場では、個人の認識や思い込みよりも、日々のデータのほうが尊い。野球だって同じです。□　そもそもどうやってスター選手を発掘し、失った場合代わりの選手をどうやって見つけるのか、野球選手はどのくらいで代替可能なのか。□ 異端でもかまわない。異端とはチャンスを意味する。□ 新世代の意欲的な人々は、誰かの「効率の悪さ」が別の者にとって「チャンス」なんだと身にしみて分かった。□ ずっと自分なりの信念をもってやってきた。□ すぐれた投手は、まったく独自の世界を作り上げてしまう。