2008年04月の記事
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若者はなぜ３年で辞めるのか/城繁幸
若者はなぜ3年で辞めるのか？若者はなぜ3年で辞めるのか? 年功序列が奪う日本の未来 (光文社新書)第１章 若者はなぜ３年で辞めるのか ・昭和的価値観の王道 ・一言で言えばミスマッチ。本人の希望と実際の業務内容がかみ合わなくなったということが多い。 ・コンサルティング会社は「職務給」という給与制度を採用している。欧米で一般的な給与制度で、担当する職務内容によって給与を決めるシステムだ。 ・自分の能力を発揮できるというのは、とても幸せなことですよ。 ・本来、ビジネスマンという英単語の意味は、自分でビジネスを動かしていく人というニュアンスがある。第３章 若者にツケをまわす国 ・年功序列が少子化を生んだ。 ・すでに雇用している人間の既得権を維持するために、若者の雇用を犠牲にした。 ・若い世代に「心配しなくても将来出世するから」といって負担させる時代はとっくに終わっているのだ。第４章 年功序列の光と影 ・年功序列制度においては、人の価値は年齢で決まる。つまり、費用対効果を考え、償却すべき年齢があるということだ。第５章 日本人はなぜ年功序列を好むのか ・実社会では明快な答えのある問題の方が少ない。 ・羊を逃さないようにするには２つの方法がある。一つは逃げられないように鎖でつなぐこと。もう一つは、そもそも逃げようという気を起こさせないこと。 ・日本企業においては「我慢こそ最大の美徳」なのだ。 ・どうしたら辞めないような人材を作れるか」という点だけにフォーカスし、「なぜ逃げられるのか」という点はてんで無視しているのが実に象徴的だ。第６章 「働く理由」を取り戻す ・この会社が必要とするのは、会社を利用して、自分の価値を高められる人間。だからどんどん利用しろ。 ・目標はひとつ、全員が楽しみ、そして全員が食っていくことです。 ・大企業にありがちな「自分を押し殺す」という空気は、そこには感じられない。 ・転職後悔組に共通するのは、期待したものがあくまでも「組織から与えられる役割」である点だ。 ・組織内において「まず結果を出す」ことはたしかに重要だが、組織側が「それにふさわしい対価を用意する」こともそれ以上に重要なのだ。 ・レールを降りることの意味。それは一言でいえば、「自分で道を決める自由」である。
2008/04/29
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ウェブ人間論／梅田望夫
ウェブ人間論第１章 ウェブの世界で生きる□ ネットによってこの社会が3層に分離していくと考えていて。要するに、今までの「エリート対大衆」みたいな2層の間に10人に一人くらいの層を置いてみたいと考えているんです。□ エッジが立った人のヴォーティングの仕組みというのは、母集団が大きくなっても維持できるのではないかと考えています。□ おそらく今の十代のアメリカエリートは、たくさんの質の高い友人とネットを介して脳がつながった状態で世の中に出たいと思っているはずです。□ 道具を駆使し友達協力していいから答えを出すということに関しては、今の学生の方が能力が高い。第２章 匿名社会のサバイバル術□ 人との出会いも含めて可能性がバーンと広がってくる。□ ネットの魅力の感じ方って、リアルな空間での自分の恵まれ度に反比例すると思うんですよ。□ 日本って組織に原則が無いんですね。大企業に長く勤めている人といのはそういうことを熟知していて、リスクにものすごく敏感だから、よっぽどの確信犯の人以外は匿名にするということだと思います。□ とんでもなく「炎上」していくというのは、ある意味で書き手の責任だって思うことが多いなぁ。□ 生態認証が流行で、指紋とか静脈とか、あとDNAだとか、あらゆる形で身体的な特徴が収集されて、活用されていますけど、あれは、現代人の非常に複雑になったアイデンティティの統一性を確保するための最終手段だという感じします。□ ネットで何か新しいことをやろうとしたら、ほとんどタダですぐできちゃうからすごいことは起こるんだけど、その達成に比べてお金はあまり回らない。第３章 本、iPOD、グーグル、そしてユーチューブ□ 通過儀礼としての「スター・ウオーズ」 第４章 人間はどう「進化」するのか□ 不特定多数に向けて何かを表現することがきっかけになって、人間が変容していくことがあると思うんです。□ それは大げさな言い方をすれば、自分で自分を発見したということだったんですよ。□ 言葉による自己類型化には、安堵感と窮屈さとの両方がある。だからこそ、みんなそれを頻繁に更新するんでしょうか。□ ネットという新しい道具を使って自分の居場所を探すんですよ。□ 時間の制約ということを痛烈に意識しはじめた４、５年前から、付き合いくない人とは付き合わないということを最優先にして生きようと明示的に決めました。□ 情報量がいずれ質に変化する。□ ネットには何故飽きないかというと、自分で情報を取捨選択しているからなのでしょう。□ 個人にとって、ネットはとんでもない能力をもった道具です。□ 「上を伸ばす」必要性って、日本で考えられない以上に大切だと思うから。□ 自分の言葉が通じるかどうかというのは、一番大きな壁ですね。ウェブ人間論 (新潮新書)
2008/04/27
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お金は銀行に預けるな/勝間和代
アマゾンへ行くお金は銀行に預けるな第１章 金融リテラシーの必要性□ 株式投資はファンダメンタルズ分析とチャート分析によって行われます。□ ファンダメンタルズ分析を行っている人の方が統計上、有意によいリターンが出ていました。□ 金融は非常に公正な市場で勉強すれば勉強した人にリターンが必ず帰る仕組みです。第２章 金融商品の視点□ 多少変動はあっても中期的には勝てるのだ、その変動に我慢できればリスクプレミアムという「おまけ」がつくことを理解できると債券や株式を買うのが怖くなくなります。□ 目先の手数料にとらわれず、これくらい儲かるのだからこれくらいの手数料を払っても良い。というように頭を切り替えてください。□ 金利＝インフレ率+実質金利□ 理論通り円高に向かわない限り、円貨以外で運用したほうが通常リターンは高い。□ もし、外貨預金と同じ効果で金利を得たいと考えるのであれば、外国為替証拠金取引（FX）をお勧めします。□ 住宅ローンを持つことのもうひとつの問題点として、行動の自由が縛られることがあげられます。□ ノーロード商品の中には、最初の手数料はなくてもその後数年間に必要な信託報酬が大きい商品も含まれているので注意をしてください。□ まずは、目論見書を読みこなせる程度の金融リテラシーをつけてください。□ 「日経２２５インデックスファンド」は高い給料を必要とするファンドマネージャーを置かなくても平均的なリターンがでるようなファンドを作ることができるのです。□ 終身保険と支払いが逓減型の保険に入るのでは月々の支払い額がまったく変わってきます。第３章 実践□ 5つの基本原則 １）分散投資 ２）年間リターンの目安として10%はものすごく高い。5%で上出来 ３）タダ飯はない ４）投資にはコストと時間が必要 ５）管理できるのはリスクのみ、リターンは管理できない□ 投資信託は「ノーロード」と「インデックス投信」のキーワードが入った商品を選ぶ。第４章 金融を通じた社会責任の遂行 ＳＲＩファンドお金は銀行に預けるな 金融リテラシーの基本と実践 (光文社新書)☆彡 こちらもどうぞ個人的な勝間和代さんの本一覧
2008/04/23
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ソニーをダメにした「普通」という病
ソニーをダメにした「普通」という病第１章 日本企業型「普通病」に蝕まれたソニー 他人の人生を浪費すれば、結局は自分の人生を浪費することになる。 自分の人生を浪費を感じる社員が増えれば、その企業の離職率は高まる。 「この技術で、あれができるとユーザーはああ楽しめる、これができるとユーザーはこう楽しめる」という発想が、概して得意ではない。第２章 国際企業型「普通病」に蝕まれたソニー 「人はモチベートする」ものである。放っておいても仕事を通じた社会貢献を自立的に楽しめるようにするのが、リーダたるものの使命なのだ。 お金をものに変え、それを顧客へ提供することでより多くのお金に戻すという、企業におけるお金の再生産活動の全ては、紛れもなく「人」が行う、ものである。第３章 大企業型「普通病」に蝕まれたソニー 奇人変人の居場所をなくす生意気な優等生 ソニーというブランドの上にあぐらをかいて、実績もないのにでかい顔をしている社員がいる。 「抽象化能力」みおいて、優れた経営コンサルタントは、優れた経営者にとても対抗できりものではない。完璧に論理だった「説明」よりも、優れた経営者に対抗できりものではない。 「仕事楽しいですか？」第４章 世間を蝕む「普通病」 日本のホワイトカラーの生産性は低い 日本のブルーカラーは、世界が尊敬できるブルーカラーとしての誇りをより高く持って仕事をすべきなのだ。 法人向けビジネスの要諦とは、顧客が「顧客の顧客」へ提供する商品やサービスを「顧客の顧客」にとってより魅力的なものにするための顧客単独ではできない活動を助けるパートナーになって顧客と一緒になって推進していくことである。 「考える」量と質の両方をMaxにするために社用車に乗る。 人間というものは、身近な人の言うことは軽んじる性向を持つ生き物である。 寝ないで考える、と言うことなかれ。寝てもらわなくては身が持たない。寝ながら考えるもなしである。それでは世の中が通るまい。 経営とは常にできることは全てやっている状態でなければならない。日々、ただベストを尽くすのみであり、それを実践している限り、管理会計はどんぶりでも良い。第５章 それでも「普通」じゃないソニースプリット ソニーのようなＦＡ制度を根付かせた企業では、組織の長が、自分の組織をいかに魅力的な職場とするかに心を砕くようになる。人が集まる活力に満ちた職場を作ろうとする。 「機能価値」を如何に高い「使用価値」に転換せしめることができるかが、ビジネスの場では問われることになる。ソニーをダメにした「普通」という病
2008/04/21
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ソフトウエア企業のビジネス戦略
ソフトウエア企業の競争戦略第４章 開発のベスト・プラクティス□ 組織は常に革新的な性格を保持しながら発明を生み出し、技術や顧客のニーズの変化に順応できなくてはならない。□ マネージャーやプログラマーが多すぎるとベストプラクティスはできない。□ あまり多くの個人や組織が、あまりに多くのソフトウェア・プロジェクトを、それぞれ独立した案件として抱え、しかも毎回ゼロからソリューションをつくりあげようと試みるからである。□ あるプロジェクトでは日程計画は多数あったものの、作業全体を調整して計画の進捗状況を監視する責任者は一人もいなかったのだ。□ 我々は今回のアセスメントででてきた一つ一つの課題に取り組み、「今すぐに対処」、「向こう2ヶ月までに」、「向こう1年で」という具体的な優先順位をつけていった。□ 組織構造が無ければ複雑なことは何もできっこありません。□ 同時に仕事を行いながら、絶えず同期をとる。□ 一つのソフトウェアプロジェクトであまりに多くの技術的挑戦に立ち向かうことは、破滅の道を辿ることを意味する。□ 企業は新技術のスタッフのおよそ2割を、現在進行中のプロジェクトのアーキテクチャーに関わる業務に割り振るべきだ。□ 大きなチームを小さなチームに分けれ動かす。□ 強いプロジェクトリーダを持つことが重要である。□ 仕事は何か。それはプログラムを書くことではなく、仕様書を書くことではなく製品を出荷することである。□ 分割統治法：締め切りを数週間ごとに訪れような小さなグループで管理する。
2008/04/16
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ソフトウエア企業の競争戦略（３）
ソフトウエア企業の競争戦略第３章 ビジネスとして成功するための方法□ 法人向けソフトウェアは、常にコモデティ化とパッケージ化の圧力にさらされていることである。□ IBMは、顧客が以前よりも強力なコンピューターにアップグレードするときに、ソフトウエアを書き直さなくても済むようにした。□ 特筆すべきは、ガースナーがソフトウエアをハードウエアの販売過程でたまたま発生した活動の成果ではなく、独立したビジネスとみなすと決断したことである。□ ガースナーは、IBMの役員の伝承を継承し、技術がビジネスに優先しないようにし、顧客ニーズとビジネス戦略を最優先した。□ PCソフトウエアとハードウエアは、少なくともマス・マーケットの分野では、サービスかハイブリッド・ソリューションかということよりも製品をいかにコモデティ化するかという新しいルールに基づくゲームだったのである。□ PCビジネスでは２つの大きなうねりを経験し、さらに第三の波（Webサービス）すら視界に入っている。□ 「ドットコム」の起業家の新世代は、「オールド・エコノミー」で行われているものすべてを、インターネット上で行えるようにするためのソフトウェアが必要であった。□ 大企業、中企業向けのソフトウエアビジネスは、サービスの占める比率が常に相当高くなる。□ パッケージソフトでは満足せず、カスタマイズ、インテグレーション・サービスのような巨大で継続的なグローバルな市場を作り出す。□ 安定的な収益源としてサービスが注目を浴びる。
2008/04/12
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ソフトウエア企業の競争戦略（２）
ソフトウエア企業の競争戦略第2章 ソフトウェア企業の戦略■ 製品企業とサービス企業のどちらを選択するか□ ソフトウェア企業が不況時にあてにできる唯一の収入源は、長期契約に基づくサービスやメンテナンス収入である。□ ソフトウェアサービス事業とは重荷 ヒトに関わるものであり、顧客との特別な関係を構築するものである。□ 長期にわたって特定顧客との関係を構築するものである。□ ソフトウェア企業の経営者は製品企業が利益を上げるためには、年平均で最低20万ドルの売上が必要であると考えている。□ 販売管理費は売上の25%から30％以内、研究開発費は10％から15％以内、一般管理費は5％程度に収める。□ 従業員一人あたりの売上や利益を高める。□ 理想的な世界ではソフトウェアライセンス料の比率が高いほど、高い成長性と利益率を実現しうる。□ ライセンス料からサービス料への移行。□ コモデティ化に対する対応策。□ ライセンス料はおおむねサービス＆メンテナンスよりも利益率がかなり高く、人員を増やさずに成長することが可能である。□ ソフトウェア企業の経営者はまずどの顧客をターゲットとするかを決める必要がある。まず、法人に売るのか、個人に売るのかを決める必要がある。法人企業でも規模により小企業ではより個人に近くなる。マーケットはマスマーケットに挑戦していくのか、明確な優位性を確保できるニッチマーケットに挑戦をしていくのか。■ 製品ラインアップと市場セグメンテーション□ 水平型市場か垂直型市場か□ だれもが使える汎用ソリューションが要求される水平型市場に比べ、求められているソリューションが明確な垂直型市場の方が制覇は容易だ。□ ソフトウェア企業は定期的に自社製品を再評価しその提供範囲が適切かどうか判断をすべきである。□ 成長と多角化に重きを置きすぎないように用心せよ継続的な売上の確保で、景気の波を越える □ サービスとメンテナンスが継続的売上を生み出す。□ 製品企業は業界標準のダイナミクスを理解するべきである。
2008/04/12
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ソフトウェア企業の競争戦略（１）
ソフトウエア企業の競争戦略日本語版への序文□ 日本企業のソフトウェアを際立たせるのはその品質の高さだ。品質管理、技術者管理、そして製品テスト技術に対する深い経験と顧客からの高い要求にこたえることを通じて、日本企業は欠陥の頻度を最低限に抑えながらソフトウェアを生産する方法を会得してきた。第一章 ソフトウェアビジネス□ ソフトウェア開発にとって何をしないかの決定は、何をするかの決定と同じように重要である。□ マイクロソフトの人々は決まりきったプロセスに従うよりも、戦略やカネを稼ぐことに注意を払っていた。□ ビジネスオブジェクトは、水平的な（業界横断的な）ソフトウェア製品を企業や公共機関向けに販売する成功事例である。□ IBMを 通じた販売はそれほど大きくはありませんでした。おそらくは全体の５％ぐらいでしょう。それ以上ではなかったと思います。しかしこの契約によって当社は信用を得たのです。市場に与えた影響は大きく、現在もその重要性に変わりはありません。□ 不景気の時には、顧客が単に新製品購入をやめてしまうだけで、収益は落下する石のように崩れ落ちる最悪期を切り抜ける可能性が高いのは、ロイヤリティの高い顧客、つまり製品のアップグレード、バグ修正、カスタマイズといったサービスを受けるべく長期契約を結び「継続的に」料金を支払うような製品とサービスに満足したユーザをしっかりとつかんでいる企業である。
2008/04/04
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