2009年08月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

外資系キャリアの出世術／シンシア・シャビロ

外資系キャリアの出世術外資系キャリアの出世術第１章解雇通知は前触れ無くやってくる　□ 会社の方針について否定的な意見を述べたために、退職せざるを得ない状況に追い込まれ始めていたのである。　□ 会社が常に求めているのは、「本物の社員」、すなわち、会社を所有することはどういうことかを理解している人であって、懸命にもりたててきた大切な会社を、個人的な成功の踏み台として利用するような人ではないのである。　□ 会社の所有者の視点に立って、自分の行動を振り返ってみよう。　□ 会社は、会社が価値を置くあらゆるものを重視していると思われる人を求めている。　□ 判断材料にできるのはただ一つ、あなたの外面的行動、すなわちあなたの言動なのである。　□ あなたの最も重要な仕事は、職を失わないこと、築き上げてきたすべてのものを守ること、自分にふさわしい成功と評価を得ること。　第２章出世の道を閉ざす会社の罠　□ 人事部と話しているとき、どんなに親しみやすさを覚えたとしても、あなたは会社の代理人と話をしているのであり、それが意味するものを忘れないこと。　□ 年配社員の場合　　１）健康に見えるように気をつける　　２）時流に取り残されない　　３）適切なイメージをつくる　□ 職場に「言動の自由」はない　□ 個人的な意見は、あくまで個人的なものとして職場では胸に秘めておくこと。　□ 上司の支持がなければ、あなたは出世の階段をそれ以上一段も登れないのである。　□ 悪い状況　　１）上司の意見は永遠に残る　　２）上司に対抗しても勝ち目はない　　３）上司は報復できるし実際する　□ 対立する相手は慎重に選ぶこと。　□ 上司をその相手には決してしない。　□ 優秀さを安全に見せる方法　　１）意見は求められたときだけ述べること　　２）あなたの提案を上司が却下したら、その案は打ち捨てること　　３）すでになされている取り組みに対しては、常に敬意と高い評価を示すこと　　４）何らかの改善を提案するときには、上司の手柄になるような提案をすること　□ 電子メールが下人で職を失わないために　　１）細心の注を払って扱う　　２）否定的なことは書かない　　３）公のものにする　　４）過渡の注意が必要なら忘れること！　□ 会社があなたの個人的な医療問題について知ることはまずない。　　　そのため、そういう問題を内密にしておくのは、あなたの権利であり、身を守る最良の方法である。　□ 事前に知る必要があるのは上司だけだということ　□ 前向きで個人的な出来事を話すことに関する唯一の例外は、賞をとったり偉業を成し遂げた場合である。　□ 大切なのは、会社があなたに対して持つイメージを管理することである。第３章会社の「作り話」の真実　□ 要望を聞き入れてもらうためには、あなたが会社の最終的な収益に貢献していることを証明する必要があるのである。　□ 昇進は提示されるものであって、嘆願するものではない。　□ 抜群の勤務評定を得ることは、実際の仕事とはほとんど関係がなく、上司の期待や認識をいかにうまく扱えるかがすべてだ。　□ 新しい上司から未を守る　　１）あなたはもう一度、一から、自分の有能さを証明する必要がある。　　２）できるだけ楽に変化できるようにするのは部下の務めである。　□ 反撃したり、正当化したり、自分も感情的になたりするのをやめると、状況がさらに悪くなるのを食い止められるようになる。　□ 実を言えば、あなたが間違いを犯したり、ときおり失敗したりしても、会社は気に止めない。　□ あなたが責任者であるあいだにおきたことは、どんなものも、あなたの責任なのである。第４章成功の扉をあける秘訣　□ 経営人の考えでは社員は２つのグループに分けられる　　１）会社に勤める社員　　２）会社と一体になる社員　□ 進んで引き受ける姿勢を、会社は、社員が目下の地位では役不足になっていることや昇進して然るべきレベルになっていることのサインとして見ている。　□ 厄介な仕事を積極的に引き受ける人は高く評価され、守られる。これこそ、会社がとくに厳重に守って漏らさないようにしている秘密である。　□ 人間というのは、聴覚タイプと視覚タイプとに分けられる。　□ 現実的に報酬を与えてくれない理想に従って行動しないこと　□ 技術　　１) 柔軟性　　２) 大切なのは営業技術３）堂々と人前で話す　□ トップ層の人たちの目標達成術　　・大きな目標を５つ書き出す　　・目標を一つ選ぶ　　・過去時制で書く　　・目標達成のために今すぐできることを20個、リストに書く　　・一度に一つの項目だけ集中し、それに全エネルギーを傾けること　□ 上司は顧客、同僚は納入業者　□ 楽天的なん人の方が成功しそうに見えるのは、周囲にある良いものや未来に対する前向きな可能性に目を向ける傾向があるためだ。　□ 会社が支持し、生み出し、主張するものを、自分は重視している。　□ あなたがどのような職に就いているのであれ、その職を独立した会社であるかのように扱い、そして自分はその所有者であるかのように振舞おう。　□ 機先を制する　□ のんびり行こう　　・一度に取り組む必要はない。実行できていることを確認し、一つずつ取り組んでいこう。第５章成功したと思ったまさにそのとき・・・・・・　□ 内部昇進について注意すべき危険地帯　　１）新しく設けられたポストに気をつける　　２）むやみに攻撃されるポストに気をつける　　３）隠された責任に気をつける　　４）予備知識を得る　□ 奉仕する姿勢で職場に入ると、成し遂げいと思うあらゆることがすんなり進むようになるのである。　□ およそ3ヶ月ごとにチェックして、あなたが上司の目標のために望みうる最高の奉仕をしていることを、上司が実感していることを確かめよう。　□ チームメンバー1人ひとりに個別に会って、何をすれば、彼らが手順を改善したり仕事量を減らしたり個人的に仕事の目標を達成したりするために、最も役に立てるか尋ねよう。　□ 「新たに昇進したあとにはふつうチームにとって生産性の猶予期間があり、そのあいだは可能なかぎりの高い生産性を会社に期待しない」というものである。　□ 有能なチームを育てるのは、実はたやすい。３つのもがありさえすればいいのだ。　□ それは、「粘り強さ」「期待するものの明確化」「支援」の３つである。　□ 部下のアイディアや仕事は部下の功績だと、常におおっぴらに認めよう。　□ 部下と友人になることはできない　□ 時間を惜しまず部下たちを敬い育てることこそがリーダーの証である。　□ 自由であることを認める　□ 正式な勤務評定は常に形式的に行う。　□ 一度に何か大きな事をなすのではなく、小さな努力を積み重ねること、それこそが高い業績を上げる秘訣なのだ。　□ あなたの唯一の仕事は、何を期待し、どんな結果が欲しいのか明確にすること。

面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則／本田直之

面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則面倒くさがりやのあなたがうまくいく55の法則1 考え方編　□ 相手の要望を聞き出しながら、一枚ずつカードを切っていく。　□ できない理由を考えない　　・できる理由を考える＝工夫をする　□ 目の前にやってきたチャンスに気が付いて、それをつかむことができるかどうなのです。　□ 成長のカギは素直さにある。　□ その考えを、他者にわかりやすく説明できるか　□ そもそも人間には、自分の能力で解決不能な問題というのは、降りかかってきません。　□ 人のせいにしない　□ 見返りを求めないのは、相手のためであると同時に、自分のためなのです。　□ 時間を節約するには、お金をかけてよい。２日常生活編　□ 究極の整理整頓とは捨てることです。　□ 我流でやらない　　・専門家の指導を仰ぐという小さな手間を惜しんではならないのです。　□ 時間を作る際のポイントは、天引き思考にあります。３仕事編　　□ やらないことを決める　□ お手本で客観性を手に入れる　□ 外にでて、新しい仲間を作る。　□ 仕事以外の人脈を広げていく。　□ 先を読む　　・将来起こりうるトラブルを防止する　　・近道を見つける　□ 議論しない　□ いいアドバイスを受けたければ、事前に自分で調べつくすことが肝心なのです。　□ 会社に依存しない　□ 英語を勉強する

日本の経営を創る(第７章～第10章）／三枝匡・伊丹敬之

「日本の経営」を創る「日本の経営」を創る第６章　「企業再生の要諦とは」　□ 組織カルチャーの変化は必ず、組織内で起きる「事件」を触媒にして発展する。　□ 適正な経営行動の第一歩は厳しい「現実直視」から始まる。　□ 現実をさまざまな角度から眺め「実態」を正確に見極める。　□ 中身を「自分で扱える」大きさまで分解していく。　□ 「組織の再構築」と「戦略の見直し」は、ワンセットで検討することが不可欠である。　□ 「強烈な反省論」は、イコール「改革のシナリオ」の出発点である。　□ 計画を組む者と、それを実行するものは同じでなければならない。　□ ひたすら足を前に出す。　□ 基本に忠実な組織を愚直に作っていけば、会社は元気になる。　□ 実行をモニターするシステムがなければ、戦略は往々にして骨抜きになる。　□ 今は能力不足でも、潜在性の高い元気者を投入した方が成功の確率は高い。　□ 深く静かに潜行して内部改革に努める。第７章　事業の再生、大組織改革　□ 2年でできなければ、10年経ってもその会社は変われない。　□ いいことは自分のおかげ、悪いことは他人のせい　□ どんぶり勘定　□ 人減らしを否定はしませんが、それをやるなら１回だけやって終わりにするのが原則。　□ 管理会計の仕組みが大切　□ ポリティカルサイエンスが必要　□ トップの器量　第８章　抵抗力との闘い　□ 入り口は戦略8割、終わってみれば人間関係8割　□ シンプルなストーリーで一気呵成の勝負をした方がいい。　□ 改善をいくら重ねても改革にはならない。　□ 自分が間接的に下の活性化を生むようなやり方できている人というのは、下の人間が自分の役割を自動的にやってくれているがゆえに、成長も早いわけです。　□ フェース・トゥ・フェースでオフサイトのコミュニケーションを自然に取りやすいように、わざわざ仕組みを作っているんですよ。　□ 歴史は跳ばない、しかし加速できる　第９章　失われてきた経営者育成の場　□ 最後まで頑張る人たちは使命感というか、必ず自分の会社、組織、若い部下たちのことを考えている人でした。　□ 積極的な人しか採りません。　□ 2002年当時、40代後半から上の年代の候補者では、あまりいい人材には出会えず、その下の世代に結構面白い人がいました。　□ 生まれた年でいうと、1960年代生まれあたりにいい人がいるということですね。　□ ２、３年苦労して壁を越えることができれば、その先は本当に経営的キャリアで勝負できる人材になっていくと思います。　□ 弱い人は、弱い人なりに使ってあげるのが大切ですよ。　□ ミスミにいたんですかと高く買ってもらえうような人材を育てる会社に、ミスミはしなければならないと思って、やってきました。　□ 育つ時間に肝要であるということ　□ 育てられる側にとってみると、「安心感」なんですよね。　□ 人間のネットワークが比較的安定しやすいんです。　□ 若い人々に力を発揮する場を与えることである。第１０章今、求められる経営者人材　□ 高い志と、仕事の場の大きさとそれからその人が持っている思索の深さ。　□ 志の高い人というのは、心の中でいつも何か物足りないのだと思います。　□ ここは自分の居場所ではない、これで終わってはつまらない、だから次のことを手がけたいと、常に満たされないものを持っていて、それが原動力になっていると思うんですよ。　□ きちんと現場に振れて事実を確認したうえで自分を理論を組み立てて、それをシンプルに語らなければいけない。　□ 「論理性」と「熱き心」　□ 結局は社内の育成プロセスをきちんと作り上げる以外にない　□ 人材育成には、背伸びをせざるを得ない仕事が最適だと私は信じている。　

「日本の経営」を創る/三枝匡　伊丹敬之　（1章～6章）

「日本の経営」を創る「日本の経営」を創る第１章アメリカ流経営、九つの弱み　□ 再生に要するエネルギーは、会社が大きくても小さくても、結局大して変わらないんですよ。　１）安易な多角化　２）高すぎる配当性向　３）短期リターン志向　４）組織の非継続性　５）品質よりも目先の利益追求　６）ものつくりの弱さ　７）インスタント成金主義　８）社員の低コミットメント　９）所得配分の過渡の偏り第２章「日本的経営」も威張れたもんじゃない　□ 歴史は跳ばない、しかし加速できる　□ 日本の平均的な教育が他国よりも高かった　□ 若手社員、中堅社員の平均点の高さは、日本企業の大変な強みでした　□ 転職が一般的になり、優秀な人は優秀な人としての処遇をしないと会社から出て行くという風潮が急速に広まっている。　□ 形は年功序列で、実質は若い社員に任せるという折衷型　□ 本当にいい会社というのは、年功序列の形の中で、実質的に若い実力のある人にどうやって実質的な権限を渡すか権限を渡すかという隠れた努力をしている会社だ　□ 職場社会の安定とその共同体としての安定と、経済効率の高い適切なディシジョンをきちんと行うというメカニズムの両立を懸命にやってきたところです　□ 新しい日本流経営が出来上がるためには、一つ、二つでいいから、まず成功例を生み出さなければならないと思います。第３章論理化する力・具体化する力　□ トップが提供する戦略フレームワークや戦略コンセプトを使って、若い事業責任者が自分の事業状況を「こうしたい」「ああやりたい」と組み立てる。　□ データを投げ入れ、事業の方向性を決めるのはあなたたち自身なんですよ。というやり方ですね。　□ プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界ですよね　□ 経営力を上げていくというのは、試行錯誤の回数だと思います。　□ 経営の具体策＝原理（理念）×環境　□ 原理＝経営の具体策÷環境　□ 過去のさまざまな具体策がどのような環境化で成果を上げてきたのか、その理由を考えるのである。　第４章日本におけえる「経営の原理」　□ そこにいる人々に合わせるというのは、その人たちが考える範囲内の戦略という意味でない。　□ そこで働く人たちが消化できて、熱くなれるストーリーでありながら、彼らに身の丈に合ったジャンプを求めなければならない。　□ 事業が停滞しているのですから、革新的なもの、ストレッチ志向のものが入っていないと。第５章「創って、作って、売る」サイクルの原理　□ 部署と部署の間で問題が停滞していることに気づいたんですね　□ 「創って、作って、売る」のユニット組織は、それ自体がプロフィットセンターのタテ組織になります。　□ 機能分化には社員の「多能工化」の概念が必ず伴わなければなりません。　□ 組織内の「情報やノウハウの分断」です。　□ 「物理的近接性」を保つことが問題を緩和します。　□ うまくいくものにはいい原理がある。具合が悪いのは原理に反している。　□ トップだけが経営を先導するのではなく、一般社員を含む人間の心や熱さ、事業へのコミットメント、そして自律性が大きな意味を生んで、それによって社員の目の輝きが違ってくる。　□ それぞれの事業ユニットに、ビジネスプランのように仕掛けによって「戦略」の経営リテラシーを入れ込んでいくことです。　□ 同一機能の組織の職場を物理的に一つの場に集めておくこと。　□ その開発の技術交流か共通技術び管理のための選任の横串機能を作る　□ 今の日本企業の機能別組織は、とにかく相当ムダがありますから、工夫すれば効果絶大だと思っています。　□ 部署としての一品の売上高に対して、一品のコストがちゃんとワンセットで示されているからですね。第６章人の心を動かす戦略　□ リスクの高いやり方であっても考え抜いた戦略論で押し通せば、大きな報いを得ることができる。　□ ５つの連鎖　　１）価値連鎖　　２）時間連鎖　　３）情報連鎖　　４）戦略連鎖　　５）マインド連鎖　□ シンプルなストーリー　　１）1枚目は現実の問題点への強烈な反省論を単純化して書いたものです　　２）2枚目の戦略とか対策のストーリーが単純になってきます　　３）3枚目は具体的に担当者と日付の入ったアクションプランです。　□ 問題の整理や本質の理解に納得いくことに加えて、「自分たちでもやれる」と思えるから、マインド連鎖につながる。　□ 自分たちの手に負える大きさまでに問題を分割しておくことがカギになると思います。　□ 「個」に迫ることで火がつく　□ 勝ちがみえるということ　□ 安心感を見せるような成果を、みんなに一定の間隔で見せていくことが大切です。