2009年06月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

ビジネス頭を創る７つのフレームワーク力／勝間和代

勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力ビジネス思考法の基本と実践勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力第１章「ビジネス思考力」を定義する　□ 知識－理解－応用－分析－統合－評価　□ やるかやらないか迷った時には、念のため、その仕事をしてしまうのです。　□ 知識－理解－応用－分析－統合－評価の流れを何回も何回も繰り返す。第４章二つめの力未来水平力　　□ 基本となる３つのテクニック（前提を疑う、見方を変える、組み合わせてみる）　□ 見につけるための４つの実践方法（アイディアの量を増やす、アイディアを試してみる、失敗から学んで修正する、チームを活用する）を繰り返す。　□ ゼロベースでものごとを考え直せ　□ 成功は復習する　□ 何かを組み合わせるとできることがあるのではないか。　□ SCAMPER　　１）Substitute　代用してみたら　　２）Combine　結合してみたら　　３）Adapt　応用してみたら　　４）Modify　変更してみたら　　５）Put　置き換えてみたら　　６）Eliminate　減らしてみたら　　７）Reorder　逆転してみたら　□人間の直感は案外正しい　□ アイディアがうまくいかないときこそ、失敗から学んで早く修正する。　□ 私には断られたお客様はいない。まだ成約していないお客様はすべて、営業中のお客様である。　□ やや確率のいい勝負をし続けろ　□ 失敗のプロセスそのものが思考の過程である。　□ ごみを入れてもごみがでてくるだけ。第５章三つめの力視覚化力　□ 基本となる３つのテクニック（画像パワーを使う、デザイン力を身につける、画像と文字を組み合わせる）を知る　□ 身につけるための４つの実践方法（イメージ・ストリーミング、マインドマップ、チャート化、夢の活用）を繰り返す第８章六つ目の力知的体力　□ 健全な精神が健全な発想を生む　□ 続けることのデメリットとやめることによって得られるメリットに関する情報が圧倒的に不足している。第９章七つ目の力偶然性　□ 持続性、楽観性、柔軟性、リスクティキング　□ チャンスというのはある意味、無数にあります。　□ 偶然のチャンスというのは、十分に準備をしたなかではじめてでてきて、そこで偶然に、「ああこういうことなのか」と答えが向こうからやってくる。　□ 偶然は、自然が私たちに与えてくれているチャンスです。　□ 偶然力とは、偶然のチャンスを見逃さず、新しいことへとつなげていく力です。　□ 面白そうなアイディア、話、知識、フレームワーク、そういうものを常にたくさん集めつづける。　□ 自分が魅力的になればなるほど、他の魅力的な人たちとの出会いの機会がますのです。　□ 信頼してくれた相手には信頼で返す。相手の戦略がわからない時には信頼から始める。☆彡こちらもどうぞ個人的な勝間和代さんの本一覧

レッドゾーン／真山仁

レッドゾーン(上)レッドゾーン(下)レッドゾーン（上）レッドゾーン（下）※ 今回は小説ですので、気に入ったフレーズを書いています。□ まさかとは、考えない人間の逃げ口上□ 風通しの良い会社とは、部下が面と向かって上司に悪口を言える会社だ□ 死力を尽くさず、余力を残せ□ 株式上場で重要なのは、経営陣に緊張感を与えることじゃろう。□ 見知らぬ人物があなたに話しかけてきたら、是非話してやってください。きっと福音をもたらすはずです。□ 俺が一番嫌いなのは、見えない敵に怯えることだ。□ ぼーとしていたら誰かに倒されます。でも、考えて行動すれば活路が開ける。□ 従業員や消費者がアカマを本当に必要だと思っている限り、企業は行き続ける。だが、彼らに不要と思われた瞬間に、企業としての生命は閉じる。その可能性を忘れずに、我々は努力するべきなのだ。☆彡こちらもこちらもどうぞ真山仁さんの本　個人的な本一覧

抜擢される人の人脈力／岡島悦子

抜擢される人の人脈力早回しで成長する人のセオリー抜擢される人の人脈力はじめに　□ 本書でいう人脈構築とは、意欲と能力のある人が、自分の力を最大限に活かせるような機会を獲得することを目的に行うもの。　□ 変革をもたらす異能の人材が必要なのです。　□ 既成概念にとらまれないというキーワード。　□ 抜擢される人には、抜擢される理由があるのです。　□ 人脈スパイラル・モデル５つのステップ　　１）訴求ポイント　　２）実績事例を作る　　３）お互い切磋琢磨　　４）種を蒔く　　５）実力以上のことに挑戦　□ 自分だけが取り残されているような「ひやっとする」感覚を持つ。　□ 自らの力で「活躍」と「成長」の機会を引き寄せる。第１部なぜ今、「人脈」なのか？第１章ハーバードで学んだ人脈の哲学スパイラル・モデル　□ Commit of Die．　□ 敵を押さえるためには、まず胃袋を押さえろ　□ 自分視点で考えてばかりいても、自分の特殊性はわからない。　□ 一度、人脈内に入り込んでしまえば、「仲間うち」と認識される。　□ 自分が何屋なのか、をはっきりさせる。　□ 他の人でもできることではなく、小さなことでもいいのでユニークさ（特徴）が重要です。　□ どこまで真剣にがんばっているかの意欲。　□ 仲間の人脈も共有し、抜擢の機会が複利になる。　□ チャンスを積極的に取りにいくこと　□ 時間と労力をかけながら、自分の手で作り上げた「自分にとって最適な人脈」でなければ意味がない。　□ WIN－WINの関係　　１）ギブ＆テイクの関係が成立　　２）期待値が一致している　　３）期間限定第２章人脈パラダイム・シフトに伴う戦略的人脈構築の必要性　□ 自薦ではなく他薦されることが必要　□ パラダイムシフト　　　１）個人ビジネスの方が長くなる　　２）プロジェクト型組織へ移行　　３）クリティカルワーカーとルーティンワーカーに二極化される　　３）個人の実績や仕事ぶり重視　□ 会社の一部門が「ベンチャー企業化」する　□ 参考になるビジネス例が少ない　□ リソースが少ない　□ プロジェクト型組織の中では、「声が掛かる人材」になるためには、そして参加後に組織内活躍するためには、「良質の人脈」が絶対に欠かせないのです。　□ クリティカルな実務は個人の名前で仕事をできるタレントが担い、それ以外の代理可能な仕事はマニュアル化され安く買い叩かれ始めるということです。　□ リファレンス文化の普及　　１）経営課題が多様化し、自分たちでは評価不能な人を採用する必要性　　２）経営知識と人間力　　３）短いリードタイムの中で意思決定が必要　□ 人間的に潔い生き方をしているか、などという評判は、以外に遠くまで伝わっているものなのです。　□ あなたの貢献意欲×学習意欲×結果を出す力　第２部人脈スパイラルと人脈レイヤーStep１　自分のタグをつける　　□ 他にないユニークなテーマを設定する　□ どんな能力を持ち、どんな実績を出しているか　□ タグをつける　　１）将来どんな仕事をしたいか　（will）　　２）自分のできることは、何か　（skill）　　３）相手にどんなメリットをもたらすか　（value）　□ 自分との対話つまり内省です　□ 自己実現欲求に立脚した意欲・アスピレーション　□ 原体験や価値感　□ 具体的なエピソードの「つかみ」　□ 「可能性（できそう）」に着目する　□ 「購買支援」の発想　□ 相手が主語　□ 「私は○○ができて、将来はこうしたい。そしてそれはあなたに役に立つはずだ。　□ 新規事業の立ち上げや　□ 上品にアピールするにはリマインド　□ どこまで当事者意識をもって貢献に考えているか、そのために何をしているかといった「コミットメント」の強さを見ている。　□ 人に話してレスポンスを受けたときに初めて練磨される。Step２コンテンツを作る　□ 実際には「やりたいことの前にやるべきことが山積み」なのがベンチャー　□ 相手に「自分の可能性や価値を認めてもらう」「相手が求めていることに１００％で応える」　□ ギブ＆ギブ。ずっと後になってからでもいいから、何かテイクえきればラッキー　□ 少し泥臭いくらいにがんばり、結果を出し、信頼を勝ち取ることです。　□ 実績は仕事の中でしか得られないものです。　□ コンテンツとなる「実績」は成功体験でなくてもいい　□ 実際の成果物や成績の優劣よりも、逃げない姿勢や、失敗から学んだことを次に活かす能力に対して信頼を寄せてくれるものです。　□ 目標を共存し、その達成のために努力すること　□ 思い入れが強く、やりぬく姿勢　□ 熱いコンテンツに作りこむ必要があります。　□ 実力は効率化だけでは手に入れることができません。　□ 「集中力」や「根気」「粘り」　□ 心配機能の条件　　１）脳に汗をかく　　２）修羅場を経験する　　３）自分の名前で仕事をする　□ どこか突っ込まれそうか　□ 何か抜け漏れはないか　□ 多面的な視点で見ているか　□ とにかくやっていることを信じ、結果が出るまでやり続ける。　□ 自分が会社をやめたときに、どのくらい仕事の依頼がくるか　□ 常にバリューをどこまで出せたかが、問われるのです。　□ プロフェッショナル・マインド　□ 仕事の縁　　１）いまやっているこの仕事が好きだ　　２）この社長、上司ならばついていける　　３）一緒に仕事をしている仲間となら困難にも立ち向かえる　Srep３仲間を広げる　□ わかりやすい表現のタグや、他人に刺さるコンテンツ　□ 一定のインプットをした後は同程度のアウトプットをした方が学習効果が上がります。Step４自分情報を流通させる　□ 人脈における投資は、当たればかなり大きなリターンを見込めます。　□ 口コミが絶対に欠かせません。　□ 元同僚の推薦に勝る人材紹介なし　□ 自分と接した仲間に、「その場を楽しんでもらうこと」　□ 最小限の力で、複数のチャネルに繰り返し情報を流していくことが大切。　□ リアル世界で自分に興味・関心を寄せてくれた人に、追加・補足情報を提供すること。　Step５チャンスを積極低に取りに行く　□ 上昇気流がないと人脈レイアを上げられない。　□ トップマネジメント：What　□ ミドルマネジメント：How　□ ジュニアマネジメント：実行　□ 人間は習慣の奴隷である　□ 誰かに買いかぶられて、実力以上のことに挑戦できるという状況は、あなたをより大きく成長させてくれるチャンスです。　□ 自分の仕事ドメインは自分で定義する。　□ 自分の限界を自分で決めず、機会には積極的にチャレンジするようにしています。　□ 抜擢される人脈力では、核になるドメインが最初から決まっているわけではありません。　第３部人脈のスパイラルの先には何があるのか？　□ 人脈スパイラル・モデルのゴールには、自由が待っています。　　１）人脈を広げる過程で実力がアップする。　　２）いろいろな人の力を借りられる。　　３）自分を信頼してくれる人が増える。　□オンリーワン　　１）やりたいことを仕事にできる　　２）合わない仕事を排除できる　　３）自由度が高まる　　４）視野と選択肢が広がる　　５）仕事のチャンスの流れが変わる　□ 目の前の仕事に打ち込んでいない人のところにはチャンスはやってきません。

イノベーションのジレンマ/クレイトン・クリステンセン（２）

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)イノベーションのジレンマ増補改訂版第２部破壊的イノベーションへの対応　□ 破壊的技術に敗れた企業　１）資源（顧客）依存　２）小規模市場　３）失敗は成功への一歩　４）組織の能力は、そのプロセスと価値基準　５）技術の供給は市場の需要と一致しないことがある。　□ 成功した経営者　１）破壊的技術を開発し、顧客を持つ組織に押し込んだ。　２）小さな機会や小さな勝利にも前向きになれる。　３）失敗を早い段階にわずかな犠牲でとどめるように計画　４）主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。　５）破壊的製品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか、開拓した。第５章破壊的技術はそれを求める顧客を持つ組織に任せる　□ 企業に何ができて何ができないかを実質的に決定するのは、企業の顧客である。　□ 経営者は、顧客が明らかに求めていない破壊的な技術が出現したとき、その技術は長期戦略にとって重要であると、全社員に伝えることである。　□ 独立した組織をつくり、その技術を必要とする新しい顧客の中で活動させることである。　□ 組織の調和　□ 組織の非経営参加者の決定が大きな関心を集める。　□ 一つの組織の中で、２つのコスト構造、二つの収益モデルを平穏に共存させていくことはきわめて難しい。　第６章組織の規模を市場に合わせる　□ 対象とする市場に見合った規模の組織に組み込む必要がある。　□ 重要な戦略は、先頭に立つか、それとも追随者でいくか　□ 率先して持続的技術を開発し、採用した企業が、出遅れた企業より競争上、あきらかに優位に立ったという事実はない。　□ 破壊的世代のディスク・ドライブが現れてから２年以内に、新しいバリューネットワークに参入した企業は、それ以降に参入した企業に比較して、成功する確率が６倍にのぼる。　□ 重要なのは、組織の形態ではなく、破壊的製品の販売と、その販売対象となる市場の開拓をリードしたかどうかである。　□ 小規模な新しい市場に参入することによって成長を求める企業は、大規模な市場で成長を求める企業の２０倍の売上を計上している。　□ 小さい規模で利益を上げられる必要がある。　□ 市場がうまみのある規模に拡大するまで待つ　□ 経営者がプロジェクトの成功する確率を大幅に高めるには、参加者全員が、組織の将来の成長のため重要だと考える環境で、プロジェクトを進めるようにすれば良い。　□ 破壊的な技術が最初に使われる市場に早い時期に参入すると、莫大な利益と、先駆者ならではの優位が得られる。　第７章新しい成長市場を見い出す　□ まったく別のバリューネットワーク　□ 意思決定者のほとんどは、市場がないために、失敗するかもしれないプロジェクトを支持するリスクを避けようとする。　□ 破壊的技術の場合には、慎重な計画を立てる前に、行動を起こす必要がある。　□ 予想外の成功が現れる場合がある。　□ 市場へ発見志向の検索に出かけることによって、新しい顧客と新しい用途に関する知識を直接身につける必要がある。　第８章組織にできること、できないことを評価する方法　□ 目的に合った組織の選択、構築、準備にもすぐれた手腕を発揮する必要がある。　□ 組織にできることとえきないことは、資源、プロセス、価値基準の３つの要員によって決まる。　□ 資金などの資源のインプットを、価値の高い商品やサービスに変換するとき、組織は価値を生み出す。　□ 組織が価値を生み出すメカニズムそのものが、本質的に、変化を拒むのである・　□ 組織の価値基準とは、仕事の優先度を決めるときの基準である。　□ 文化は、強力なマネジメントの手段になる。　□ 文化があれば、従業員は自主的に、一貫した行動をとるものだ。　□ 変化に対応する能力を生み出す　１）別組織を買収する　２）プロセスと価値基準を変えようと試みる　３）独立した別組織を検討する　□ 機能的チームや軽量チームは、既存の能力を生かすのに適した構造である。　□ まず、成功するためには、必要な資源を確保しなければならない。　□ 組織に成功するためプロセスや価値基準があるかどうか検討する。　□ 能力ある人材を能力ある組織に配置することは、経営者にとって重要な責任である。第９章供給される性能、市場の変化、製品のライフサイクル　□ 性能の供給過剰が発生すると、破壊的技術が出現し、確立された市場を下から侵食する可能性が出てくる。　□ 機能、信頼性、利便性、価格の４段階を一般的なサイクルとしている。　□ 破壊的技術の弱みは強みでもある。　□ 破壊的技術は確立された技術より単純、価格、高信頼性、便利　□ 競争基盤の変化マネジメント　１）ハイエンドの顧客に向けて上位市場へ進む　２）顧客に合わせる　３）機能に対する市場の需要を変化させる　第１０章破壊的イノベーションのマネジメント　□ 他のメーカーに追随して顧客を探したりしない。　□ 自らの知恵で生きるように方向付ける　□ 最初のターゲットに向かって事業をすすめるうちに、さらにすぐれた方向性が見えてくる可能性が高い。　□ 市場は、顧客が所有したいと思う魅力的な製品によって開拓される。　□ 市場がなければ、顧客から信頼性の高い確実な情報は得られない。　□ 顧客のニーズに応える製品がなければ、市場もありえない。　□ 技術によって供給される性能が市場の実際のニーズを超えると、進化自体が循環する。　□ 自立的な事業部門、独立企業を新設　□ 主流組織の価値基準と文化を変えるか、新しい組織を作るか第１１章イノベーションのジレンマ　１）今のところ顧客に役に立つとは思えない製品、つまり破壊技術が明日のニーズには応えられるかもしれない。　２）必要な資金と人材を獲得した革新案には、成功の可能性がある。　　　知識と直感を磨いて行使し続ける必要がある。　３）現在の破壊的技術の特性を評価する新しい市場を開拓することである。　４）破壊的技術によって生み出された新しい市場は、それぞれの次元で、まったく別の能力を必要とすることが多い。　５）破壊的技術によって成功を求めるには、試行錯誤が必要である。　６）破壊的イノベーションの場合、先駆者は圧倒的に優位であり、リーダーシップが必要である。　７）実績ある企業の慣習的な経営知識が参入や市場移動の障壁になることは間違いない。　

イノベーションのジレンマ/クレイトン・クリステンセン（１）

イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)イノベーションのジレンマ増補改訂版序章　□ 顧客と投資家を満足させる投資パターンを持たない企業は生き残れない。　□ 小規模な新しい市場で協力な地位を開拓するために必要な人材を自由に配分できないことである。　□ 先駆者として大幅な優位を保てることが実証されている。　□ 小規模な組織のほうが、小規模な市場で好機に容易に対応できる。　□ 存在しない市場は分析できない。　□ 持続的技術では、追随者も先駆者も実績は変わらない。　□ 組織の能力は、その中で働く人材能力とは無関係だからだ。　□ 組織の能力は二つの要素によって決まる。　　１）プロセス・・・インプットを価値の向上というアウトプットに変える方法　　２）組織の価値基準・・・組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときによりどころにする基準である。　□ 多くの場合、高性能、高利益率の分野に空白が生じ、破滅的技術を採用した競争相手が入り込む余地が気が付かない　□ 現時点では、ナンセンスな破壊的技術を企業のなかで真剣に受け止め、しかも、利益と成長をもたらす現在の顧客のニーズをないがしろにしないことである。第１章優良企業が失敗する理由　□ 新規市場に参入するという戦略的決定が遅れたことだ。　□ 新技術によって新しい用途の市場が生まれるとしたら、新技術を導入したからといって既存製品が侵食されるとは限らない。　□ 破壊的イノベーションは、技術的には簡単なものである。　□ 破壊的技術を率先して開発し、採用してきたのは、いつも既存の大手企業ではなく、新規参入企業である。　□ 大手企業は顧客に束縛されていたため、破壊的技術が現れるたびに、新規参入企業が既存のリーダーを追い落とすこととなった。　第２章バリュー・ネットワークとイノベーションへの刺激　□ 製品の設計はＤＥＣの組織図そのもの　□ バリューネットワーク・・・企業はこの枠組みの中で顧客ニーズを認識し、対応し、問題を解決し、資源を調達し、競争相手に対応し、利益を追求する　□ バリューネットワークの中で、企業がどこに位置しているかによって決まる。　□ バリューネットワークの外にいる企業にとって意味あるマネジメント判断が、ネットワーク内の企業にとってまったく無意味であったり、非常に有効であったりする。　１）破壊的技術は、まず既存企業で開発される。　２）マーケティング担当者が主要顧客に意見を求める。　３）実績ある企業が持続的技術の開発速度を上げる。　４）新会社が設立され、試行錯誤の末、破壊的技術が形成される。　５）新規参入企業が上位市場に移行する。　６）実績ある企業が顧客基盤を守るために遅まきながら時流に乗る。　□ 顧客の意見に耳にを傾けよというスローガンが使われるが、このアドバイスはいつも正しいとは限らないようだ。　□ 破壊的技術が軌跡に沿って改良され、市場の需要と交差するかどうかである。　□ 顧客ニーズへの対応にともなうコスト構造である。　□ 破壊的イノベーションが複雑なのは、既存企業の基準に照らしてみた場合、その価値や用途が不透明だからである。　□ 実績ある企業が最も強固な障害は、企業自身がそこへ入りたくないと考えていること。　１）そのイノベーションにかかわる性能指標が、すでに企業が属しているバリューネットワークの中で評価されるかどうか。　２）イノベーションの価値を実現するために、ほかのネットワークに参入したり、新しいネットワークを創設する必要があるかどうか。　３）将来的に市場の軌跡と技術の軌跡が交わり、現在は顧客のニーズに応えられない技術が、いずれ応えられるようになるかどうか。　第３章掘削機業界における破壊的イノベーション　□ 変化から利益を得るための戦略の違いが、新規参入企業と実績ある企業の姿勢を特徴づけている。　□ 安定経営のパラダイムは、破壊的技術を扱うには役立たない。それどころか、逆効果であることが多いのだ。第４章登れるが、降りられない　□下位への移動に対する強力な障害　１）上位市場の利益率が魅力的である。　２）顧客の多くが同時に上位市場へ移行する。　３）下位市場で利益をあげるためにコストを削減するのが難しい。　□ 保守的、後ろ向き、リスク嫌い、無能　□ 利益率の低い製品を切り捨て、高品質に焦点を絞っていった。