2009年07月の記事
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会社が消えた日／水木楊
会社が消えた日会社が消えた日今回は小説なので、好きなフレーズを書きます。□ 「絶望することはない。君は正気だが、世の中は君の正気は認めない。別の世界で生きていくしかないじゃないか。君の正気は世の中の狂気だ。自分の正気を捨て、「狂気」の世界で、正気の振りして、なんとかやっていけば、突然、元の世界が戻る事だってあるさ」
2009/07/29
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トップの素顔論/幸田真音
トップの素顔論―文化放送「幸田真音のIt’s Mine!」から生まれた対談集トップの素顔論Session 6 浅井慎平 □ 人の人生は、偶然を必然にしていくプロセスだという気がするんです。 □ 大事なことは一番適切に書く。 □ 基本的に表現は引き算だと僕は思います。 □ 人間って、謙虚と自負の両方を持っていなくちゃいけないと思うんです。Session 7 児玉 清 □ 自分の良いところを伸ばすことにエネルギーを使いなさい☆彡 幸田真音さんの本幸田真音さんの本 一覧サイト
2009/07/26
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レバレッジ人脈術/本田直之
レバレッジ人脈術レバレッジ人脈術Prolgue 人脈作りこそ最強の投資 □ 誰を知っているかではなく、誰に知られているか □ 頼むより頼まれる人物になる □ 人に合うには事前インピットが欠かせません。Leverage１ レバレッジ人脈とは何か □ 人に会うときは、まず、「この人に対して自分はどんな貢献ができるか」を考える。 □ 人脈とは、自分で大きな目標に沿ってゆっくりとつくられていくもの。 □ 人を見る目とは、その人と自分の温度差や相性、あるいは人間性を見定めると言うことです。 □ 相手の３つの価値を理解しよう １）相手の時間価値 ２）相手の情報価値 ３）相手の人脈価値 □ コントリビューションの４つのレベルを理解する １）情報 ２）プレゼント ３）ノウハウ・アドバイス ４）コネクトLeverage２ 会いたい人に接触する「アプローチ」の方法 □ 誰かが素晴らしい成功をおさめたということは他の人にも同じ事ができるという証明である。 □ 相手のニーズを聞いたうえで、自分の持っている能力を提供する。 □ 相手が忙しいときに、アプローチしていないか。 □ メールはあえて感嘆符を多用すること。なるべくカジュアルに書くこと。 □ 「今さら悪いかな」などと決め付けずに、昔の知り合いにはどんどん連絡してみればいい。Leverage３ うまくコミュニケーションをとる方法 □ 情報提供にはルールがある １）自分自身が常に情報収集を怠らないこと ２）自分の得意分野から提供すること ３）提供する相手は慎重にえらぶこと □ 敬語禁止で距離が縮まるLeverage４ 人脈を継続させるには □ 「1人メシ」はビジネスチャンスを逃す □ 思わず「紹介したくなる人」、５つの条件 １）紹介を頼まない人 ２）コントリビューション・ベースの関係であること ３）相性が合う人 ４）やりたいことが明確になっている人 ５）マインドの温度差が無い人
2009/07/22
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部下を活かす上司、殺す上司/江上 剛
部下を活かす上司、殺す上司―組織力UPの最強指導術 (幻冬舎文庫)部下を活かす上司、殺す上司第１章 「部下の壁」を乗り超える □ あくまでも上司の仕事は部下を育てることにある。 □ 一方部下の仕事は上司に育てられることだ。 □ 能力が発揮できる環境をつくる □ 部下の目線、すなわち、部下のどの能力を引き出してやるかを考えて、仕事を任せるようにするべきだ。 □ 部下は上司を試す。しかも部下は１回だけ試す。 第２章 「仕事の壁」を乗り越える □ 火中の栗を拾わないと問題の重大さも、その本質もわからない。 □ 会社では3回我慢してみる □ 撤退する条件も決めておく □ 栄転でも左遷でもポリシーは変えない □ 「認められるときが来る」のを信じる □ もっと出世したいと焦らない □ 部下を殺す一番簡単な方法は、その部下を完全に無視することだ。 □ 上司はあやふやな他人の情報で判断せず、必ず自分で確かめるということを身につけなければならない。 □ 部下の先にはお客様がいる。第３章 「組織の壁」を乗り越える □ お客様からの信頼のみが本当の意味で組織を維持、発展させることになる。 □ 「家族あっての仕事」だというスタンスを貫いた方がいい。 □ 「気づく」というのは、部下との信頼関係の証でもあるわけだ。 □ 目的を達成するためには、他人の目などは気にしないで泥まみれになって、這いつくばってでも実行する。 □ 自分が今何をやらなければならないか。瞬時に判断しなければならない。 □ 自分の欲得ばかり考えて行動すれば、絶対に成功することはない。第４章 「社会の壁」を乗り越える □ 「会社」と「社会」は、その漢字も逆になっている。この通り、何でも逆と考えていた方がいいのかもしれない。 □ 最高の上司は、いつでも大きな目的を見失わない。 □ 「締め切りの考え」で時間をマネージメントする。 □ 気になる情報は「源」に当たるべきなのだ。第５章 「人間の壁」を乗り越える □ リスク管理の点からも包み隠さず正面からの付き合いを築く方法は有効だ。 □ 「貯人」こそ本当の財産だ □ どういうところに行こうとも妙に構えたりしているとだめだ。 □ 会社でなく、「自分のため」に仕事をする。 □ 会社を辞める場合でも同じだ。自分のために頑張っていたのならば、あっさりと辞めて、次の人生を歩むことができる。 □ 過去にこだわらずに済むというのは、それなりに満足して、会社から学ぶべきものは学んだという潔さがあるからだ。 □ 部下への感謝をもてる充実感がある。 □ お客さまの喜ぶ顔が成功へのカギになる。 □ 最高の上司の仕事の進め方は、オープンということだ。
2009/07/18
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エンデの島/高任和夫
エンデの島 (光文社文庫)エンデの島□ お金というものは、自分自身のためだけにあるのではない、社会の役に立てるためにもあるのだ、だから金持ちからはどんどん取ればいい、躊躇するな□ 金なんか何かの手段にすぎないのに、金が商品になってしまっている。外国為替取引のたしか９８％は実体経済と関係ない。そういう金とパンを買う金とは違うと言った人がいる。私たちに必要なのはパンを買う金なのだ。
2009/07/17
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会社は頭から腐る/冨山和彦
会社は頭から腐る―あなたの会社のよりよい未来のために「再生の修羅場からの提言」会社は頭から腐る第１章 人はインセンティブと性格の奴隷である □ 大組織の中間管理職は、半分に減らして業務をこなせる。 □ 合理的に必要最低限の 人間と、的確な能力と動機づけを持つ人間をそろえ、しかるべき役割と機能を名実共に与え、しっかりマネジメントを行うことさえできれば、本部機能なんて少人数ですむのだ第２章 戦略は仮説であり、ＰＤＣＡの道具である □ 戦略を策定した後に本当にやるべきことは、戦略を、ＰＤＣＡを回す道具として、冷静かつ合理的に利用していくことである。第３章 組織の強みが衰退の要因になる－<会社の腐り方> □ 日本は小資源国である。人材は貴重な資源なのだ。きちんとリサイクルされなければならない。 □ 常に懐疑を働かせることである。危険性の認識を持ち、個人が構成するものというのは、こういうことが起こり得るということを、頭に入れておかなければならない。 第４章 産業再生の修羅場からの臨床報告－<現場のカルテ> □ 組織として独立し、個々人としても独立していること □ 自分たちできちんと物事を決め、その責任をすべて背負って仕事をする □ 極めてフラットで、オープンで、実力主義の構築を強く求めた。 □ 徹底して現状を把握する □ 「合理」と「情理」 □ バッドニュースが迅速に報告されることを歓迎するといいまわった。 □ 積極的に声をかけるようにもした。 □ 誰かが苦労している自分を、見ていてくれるという思い。 □ 日常の小さなところから、実践していくしかない。 □ 職場がどんな雰囲気になっているか □ 仕事の軸は何か □ 最も重視されているインセンティブは何か □ 職場のキーマンは誰か □ どんな性格の職員が向いているか □ 何を武器にできる人間がいいか □ 失敗することは非常に大事なことなのだ □ プロフェッショナルたちに、専門分野以外の仕事をすることを求めた □ ホラーストーリーをイメージしておく □ 大事なのは、人材である。 □ 儲からないことはやめる □ 計画の遂行は、ただちに全速力でスタートする □ 当たり前のことを当たり前にやる □ 戦時にいちばんやってはいけないことは、二兎追うことだ。 □ すべてがお互いにリンクしているということだ。配役も、組織戦略も、事業戦略も、すべてがつながっている。 □ 戦うために何をしなければならないか。何より組織を変えなければならない。 □ 再生を担う人間には３つの能力が必要になる。 １）事業をしっていること ２）経営をしっていること ３）人間に対する洞察力 □ 生の現場の姿、お客様とのやり取りを見ることで、ある種の直感が仮説を導き出してくれることがある。 □ モチベーションの多くは金銭的なものではない。仕事のやりやすさ、やりがいというのは、非常に大きな要素の一つである。 第５章 ガバナンス構造を徹底的に見直せ－<予防医学その１> □ 3つの市場と対峙 １）製品・顧客市場 ２）資本市場 ３）人材市場 □ ガバナンス機構が監督することは、「経営者がそのときの経営者としてふさわしいか」 □ 経営を語れぬ者、経営者を語れぬ者はガバナンスを語るべからず 第６章 今こそガチンコで本物のリーダーを鍛え上げろ－<予防医学その２> □ 経営とは無数のトレードオフ、葛藤の中で最適解を見出し、それを実現化していく厳しい仕事である。 □ 自分の頭で判断し、その結果、責任をすべて自分が負うからリーダーなのである。 □ 世の中にどれくらいのインパクトを作れたか、これこそが真の社会のリーダーには問われるのだ。 □ うまくいこうが失敗しようがすべて自分に責任が降りかかるという状況に追い込まれれば、余計な事は考えず、雑念なしで判断するようになる。 □ ４０歳を過ぎれば、もう年齢は関係がないのではないか。 □ これまで使われてこなかった人たちは、眠れる資源である。 □ つまるところ、人格要件が重要になる。エピローグ：今はまだ経営を語らず □ 経営において最終的に最も大事なものは、マネジメントする人の志です。
2009/07/12
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幹部に年収1000万円払う会社になろう/北見 昌朗
幹部に年収1000万円を払う会社になろう幹部に年収1000万円を払う会社になろう第６章 中小企業は「年功」の良さを残しながら「実力主義」を徹底しよう □ ３０歳までは定期昇給が必要 □ ３０歳を過ぎたら実力主義が必要 □ ４０歳を過ぎたら「人財」と「人材」を明確に区別する □ ５０歳を過ぎたら、基本的に昇給は必要ない □ ６０歳を過ぎたら「年金併用型給与」も必要第７章 北見式給与制度の５原則 □ 同業他社に負けない初任給 □ 結婚できるだけの賃金 □ わかりやすい昇進・昇給のしくみ □ 業績と連動 □ 適法性第８章 北見式賃金モデルの見方 □ ３０歳で３０万円の給与を支払う会社になろう □ ５０歳・課長で年収７００万円を払う会社になろう □ 従業員役員に年俸１０００万円を払う会社になろう第１３章 「会社の業績向上」と「社員の暮らし向上」を結ぶつける ■会社の業績に関する一定の情報公開が必要 □ 売上高 □ 仕入高 □ 人件費総額 □ 一般経費 □ 「一人当たりの粗利益を増やせば昇給や賞与で報いることができる」と社員に語る
2009/07/11
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読書進化論／勝間和代
読書進化論~人はウェブで変わるのか。本はウェブに負けたのか~ (小学館101新書)読書進化論序章 成功や自由は、読書で手に入れる □ 本は「成功への投資」 第２章 進化している「読む」技術 □ フォトリーデリング的な読み方をしますと、小説ではなく知識や情報を得る本に関しては、きちんと読む場合の２０％くらいの時間で、本の内容の８０％くらいを捕捉できます。 □ 本の内容が私たちの考え方や行動にどれだけしっかりといい影響を与えられるかだと思います。 □ インパクトの大きさが、より重要な要素なのです。第３章 「書く」人も進化する □ 要は、やったかやらなかったか、の差なんです。 □ 最も時間を必要とするのは、書く前に、書くテーマを見つけることです。 □ 「本を書きたい」と考えている人に私が強くお勧めしたいのは、「人生を充実させよう」「自分のメディアを充実させよう」ということです。 □ 初版部数が増えていく著者になりなさい。第４章 「売る」仕組みを進化させる □ 書く努力の５倍、売る努力をする □ 継続的改善 continuance improvement☆彡 こちらもどうぞ個人的な勝間和代さんの本一覧
2009/07/04
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ご飯を大盛にするオバチャンの店は必ず繁盛する／島田紳助
ご飯を大盛りにするオバチャンの店は必ず繁盛するご飯を大盛りにするオバチャンの店は必ず繁盛する―絶対に失敗しないビジネス経営哲学 (幻冬舎新書)第１章 みんなが幸せにならなきゃ意味がない □ 常識はずれの人は、例外なく極めて合理的な考え方の持ち主である。 □ 常識に反しているということは、それをまさしくビジネスチャンスだと思う。 □ 遊びだからこそ、真剣に真面目にやらなきゃいけない。成功させなきゃ面白くもなんでもない。 □ 顧客満足度より従業員満足度 □ 根本的のところで、みんなが幸せにならなきゃ意味がないということを、経営者がいつも真っ先に考えているかどうかだ。 □ 人は自分の幸せのために働いているとき、肉体的にも精神的にも一番力を発揮できる。 □ 経営者はまず最初に、一緒に働く仲間を幸せに考えるべきだ。第２章 常識破りで魔法のアイディア □ 何もないところから、何かを創っていく過程が楽しいのだ。第３章 仲間こそ宝物 □ 他人のために何かしようとするのは、深い部分で自分のためでもあるのだ。 □ 自分のために必死でがんばるのは他人のためでもある。第４章 お金と成功 □ 人生プラスマイナスゼロである。 しかしマイナスをプラスに変える人が勝者となる。 失敗してしゃがんだ時はジャンプです。
2009/07/01
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