2009年04月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

会社に人生を預けるな／勝間和代

会社に人生を預けるなリスク・リテラシーを磨く (光文社新書)会社に人生を預けるなプロローグ　　□ 「リスクを取れない人」というのは「リスクを取りなれていない人」　□ まずは確率論の基礎の基礎である平均値や分散の概念だけでも理解する　□ 終身雇用制を堅持していては、社会全体にも、個人にもかえってリスクの高い状態になってしまった　第１章会社に人生を預けるな　□ ほとんどの産業において、「社内に長期にわたって本当に抱え込まなければならない人材」の範囲が狭まってきてしまっているのである。　□ ポジティブな面　　１）業績が成長を続けている　　２）十分な能力開発ができる　　３）十分に報いてくれている　□ 企業が従業員に対してあまりにも非人道的な扱いをしていると、社員はすぐ辞めてしまいます。　□ その辞めてしまうリスクをヘッジするため、企業側は社員に人間的な生活を営む権利を認め、従業員もその生活の充実をもって仕事を効率化し、活性化しよと考える、というのがワーク・ライフ・バランスの元々の発想です。　□ 日本では年をとれば取るほど「自分は不幸だ」と感じる人が多くなり、逆にアメリカでは４０台を境に回復するというのが大きな違いです。　□ 長時間働きたくない人が長時間働くと何が起きるのかというと、正社員ではない人たちが十分に働けないという現象がおきます。　□ わたしたち一人一人が整理解雇を避けようと思うことで終身雇用を望み、一方の企業側も判例になどにより終身雇用をあえて崩そうとしなかった。　□ 外資系企業では日本の終身雇用制にあたるものがない。　□ 「できる人」には高い給料をあげないとすぐに出て行ってしまう。　□ 「できない人」をどんどん整理解雇するか、整理解雇しないまでも給料を引き下げたり、あるいはパフォーマンスの改善を要求できる。　□ 従業員の長時間労働が常態になっている企業はどのようなところでしょうか。　□ 儲かっていない企業で起こる傾向にあります。　□ 儲けそのものを大きくして、労働者に渡す元になるパイを拡大することです。　□ 長時間労働が蔓延しているところというのは、業界の成長が止まった中小企業などに多く見られます。　□ 競争力の差別化がコストしかないため。　□ 国内産業中心でかつ過当競争がうまれるため　□ いま雇っている社員を自由に整理解雇できないため、限界ギリギリまで売値を下げて従業員を養おうというインセンティブが働くためです。　□ シルバー資本主義　□ 流動性が低いのです　□ 全世界において、社会で一番大事な資源は人です。　□ そして、その人の力をいかに最大限に開発し、有効活用するかで競争力や社会の幸せ度が決まってきます。　□ 消費が増えなければ経済も伸びません。　□ リスクを取らない、あるいはボーッとしていると自分の取り分が少なくなる社会になる。　第２章リスク・リテラシーを磨く　□ リスク・リターンの特性から見た場合、インデックス・ファンドは個別株や個別債権の投資に比べると、より小さな分散で安定したリターンを得ることができる。　□ メタ認知＝自分の認知状態を認知する感覚が必要になります。　□ ８０％で暮らす　□ リスク分散の重要性　□ 終身雇用制のように、知らないでとってしまっているリスクの方が怖いのです。　□ リスク管理上の最も大きな失敗は、リスクそのものを見逃すことです。　□ 「時間」について人に預けてしまうことはリスクだと考えている。　□ リスクは常に、意外とあらゆるところに偏在している。　□ リスクの分散を習慣化することも重要です。　□ 習慣化するためには、日常の一つ一つの行動に「リスク」という概念を組み込む必要があります。第３章「お上」に人生を預けるな　□ 高齢者による高齢者のための政治　□ リスクを制するものはすべてを制す　□ 税金というものはリスク管理の代行費用でもあるのです。　□ 私たち自身がリスクに対する感度を磨き、リスク・リテラシーを磨き、リスクを可視化し、そして素早く対応し、またそういう人を評価する仕組みをつくり、さらにリスク教育を充実させていく必要がある。第４章２１世紀のパラダイムシフト　□ リターンを目標にするな　□ リスクを取ることで、将来が開けるのだという発想です。　□ 人生は癒すものではなく、コントロールするものです。　□ 責任とはすなわちレスポンス＝反応することです　□ リスク教育の肝は、「将来に対する想像力」である　□ 自分が人生の主人公であると実感しながら生きていくのが良いのではないでしょうか　エピローグ　□ 仕事中でも、通勤途中でも、家でも「自分は何かリスクを見落としてないか」と少しだけ気にしてみるのです。

本田式サバイバル・キャリア術/本田直之

本田式サバイバル・キャリア術本田式サバイバル・キャリア術第１章個人サバイバルの時代へ　□ 「連続性の時代」から「非連続の時代」へ　□ 「エスカレーターに乗って昇っていたら、途中で階段が途切れていた」　□ もともと会社の寿命は労働寿命より長いものではなかったのです。　□ 自分のキャリアに軌道修正が必要だと考えたら、３０代までに転職するのが良いだろう。　□ 「予期せぬ偶然」をチャンスに変えよう　□ 個人でサバイバルする力さえあれば、大きな波に自分から乗っていくことができます。　第２章決め手はサバイバビリティ　□ ５つの基本方針　　１）状況を把握する　　２）自分の責任で現在地を把握する　　３）恐怖心に打ち克つ　　４）工夫して間に合わせる　　５）郷に入っては郷に従う　□ まず不要なものを取り除き、いったん土台を戻さなければ、新たな力を付加していくことはできません。　□ 小さな変化も、脳を刺激し、凝り固まったシングル思考をほぐすのに役立ちます。　□ ポートフォリオワーカー・・・複数のタイプの仕事を掛け持ちするフリーランス　□ マルチキャリアが目指すものは、「勝つ」ことではなく「生き残る」ことです。　□ 存在意義を失う「中間管理職」　□ １時間かかった仕事を５分で終わらせる　□ リスクをとらなければ現状維持すら不可能です。第３章会社で働き、キャリアを磨く　□ 年収と実態価値は別物。マルチキャリアの構築において重要なのは、実態価値の向上である。　□ お金を払ってでも働きたい　□ 給料ではなく、自分がそこでどれだけ力をつけられるか。　□ 勝ち馬に乗る。伸びている会社、強い会社、強い業界が勝ち馬と言えます。　□ 愚痴や文句ばかり言うメンバーが増えています。そのようなメンバーと一緒にいることで、マイナススパイラルがますます加速してしまうのです。　□ 社会人脈を縦糸とすれば、社外人脈は横糸です。　□ 将来につながる長期的な投資　□ 個人サバイバルの時代とは、「会社のはみ出し者」が自由に生きやすくなる時代なのです。　□ パーソナル・ブランドづくりのための情報発信の際に大切なのは、出し惜しみしないことです。　□ 今日はこれをやろうと決めてから、仕事を始める。　□ 会社の文句を言わないこと第４章一生通用するキャリアを築く　□ パーソナルキャリアは、放っておいては何も蓄積されていきません。　□ 何歳になっても、攻めの姿勢で蓄積していけるのがパーソナルキャリアです。　□ 自分の付加価値を高める　□ 船が傾きかけたときはいつでも自力で脱出できるように、サバイバリティを高めておく。　□ これもりっぱなマルチ・キャリアのあり方です。　□ このアウトプットにバリューがあるか　□ お金にならなくても自分がインプットしたことを情報として発信し、不特定多数の人にどのように評価されるかを測ったほうがいい。　□ パーソナル・キャリアとは「この道一筋」を究める類ものではありません。　□ いくつもの種をまき、それらがいくつもの段階を踏んで、複合的に作られていく。　□ ２０代は、量が質に転換するポイントを実感すれば、レベルが一段上がります。　□ ３０代は、コーポレート・キャリアとパーソナル・キャリアの割合は、２：１くらいでちょうどいいと思います。　□ ４０代は、リターンのとれるものに絞って、エネルギーを集中させていきます。　□ ５０代は、経済的にはコーポレート・キャリアでの収入が減った分をパーソナル・キャリアによって補うこともできます。　□ ６０代は、好きなことを仕事にする時期　□ 起業に成功している人が必ず持っている３つの力　　１）パーソナル・スキル　　２）メンタル・タフネス　　３）リスク対応能力・・・トラブルが起きたときにすぐに行動できるか。　□ 平凡なスキルをポータブル・スキルに変化させる。　□ 自分が提供するサービスなり商品に、どうしたら付加価値をつけられるのか。　□ それを考えるクセがつくと、勤務している会社での働き方についても、同じような思考が働くようになります。　□ ささやかであってもマルチな収入源をもち、マルチ人脈を育てていくことが、パーソナル・キャリアには欠かせません。　□ どんなことがあっても生き抜ける力、一生楽しめるパーソナル・キャリアを極めていくことが、何よりも豊かな人生だと、私は考えます。　□ 時代のうねりを見据え、次にくる波に自分を合わせる。多様な思考を持ち、ときには流れに任せてみると、思いがけない大きな波に乗る快感を味わうことができます。　□ 一つのバックアップだけで万全な時代ではありません。複数の選択肢として、さまざまなポータブル・スキルを持っておくことが必要です。　□ 配偶者と家計を支えあうといった選択肢も強力な支えになります。　□ 家族単位のマルチ・インカムです。　第５章サバイバル・トレーニング　□ あらかじめ訓練によって体験しておかなければ、何の役にも立ちません。　□ 普段からの訓練によって、自信を蓄積しておくことが不可欠です。　□ ３つの禁止キーワード　　１）～が悪い　　２）～だからできない　　３）忙しい　□ 会社にいながらもパーソナル・キャリアを追求するというマルチ･キャリアの発想　□ 自分は会社と対等の立場でスキルを提供している。　□ どんなトラブルの規模が大きくなったとしても、最終的には、自分が解決できるレベルのことしか起こらない。　□ 不安やストレスをやっきになって否定するのではなく、それらをうまく利用してメンタル・タフネスを鍛えるのが、サバイバル時代の理想のセルフマネジメントです。　□ 行動を伴ってこそのポジティブシンキング。　□ サバイバル時代に求められるのは、ポジティブシンキングではなく、ポジティブアクションです。　　□ 物事の先送りは借金と同じ　　・部屋が片付いているか、意思決定ができているか、物事を先送りしていないか　□ 瞬時の判断が必要です　□ 常にスピーディーに決断し、最後は自分で責任をとる。　□ 「切羽詰った状況」に自分を追い込む　□ 基礎的な仕事のスキルや、物事をしっかり考える力、継続的な習慣など、目にみえないところで、重要なものを築いていくことが、今後ますます求められていくと思います。　□ 問われているのは、本当の意味での自己責任です。　□ この先のうねりを見抜く力です。　□ 問題意識をもって情報を収集し、自分なりの仮説をたて、それを検証するというトレーニングを繰り返す必要があります。　□ マルチな情報収集が必要です。　　１）関連する本を多読し　　２）現場からの情報収集　□ どんな小さな意思決定も、結果に対する責任を負うのは自分なのだという当事者意識を持って真剣に行うことが重要です。

ＩＴサービス（第２版）／佐藤博子

ITサービス第2版 (日経文庫業界研究シリーズ) (日経文庫―業界研究シリーズ)ITサービス第2版第１章ＩＴサービス業界とは　□ ＩＴサービスの需要がなくなることはない。　□ ＳＩとは、ハードウェアにソフトウェアを「統合」し、エンドユーザーが求めている業務の改善や効率化、あるいはソリューションと保守サービスを提供することです。　□ プライマリー系ＳＩベンダーの強みはそのスケールです。　□ 中堅クラスの案件には入りにくいという弱みもあります。　□ 独立系ＳＩベンダーで独自のパッケージソフトを持つＳＩベンダーは、売上がほぼ１００％直販でしかも利益率が２桁と高いケースが多く見られます。　□ ＳＩベンダーの平均売上高営業利益率は７～８％です。　□ ＩＴ業界では、業界スペシャリスト、インフラＳＥ、ネットワークＳＥ、経験豊富なプロジェクト・マネージャーなど慢性的な人材不足に苦しんでいます。　□ 人件費が上昇傾向にあるので、下請け比率が高い企業には影響が及びます。　□ 日立ソフトが３４％と比較的高水準であるのに対し、日本システムディベロップメントは１７．２％と低水準です。　□ 高い下請け比率は、コスト管理の観点からもリスク要因となるのです。　□ ２００７年のソフトウェア産業の事業者数は９８６２社、従業員数は５４万６７１７人、年間売上高は１３兆３７０８億円です。　□ 受注ソフトウェア開発が６兆６４１０億円で、全体の６０％を占めています。　□ 金融業界再編による需要続く　□ プロジェクト・マネジメント・オフィスの設置第２章ＩＴサービス業界の焦点　□ 人手不足が一段と深刻に　□ 平均年収は約６０９万円と他の業界に比べて悲観するレベルではないと思います。　□ コンプライアンスが新たなビジネスチャンス　□ 日本では、ＩＴ予算に占めるコンプライアンスへの支出は５％にも達しないと見ています。　□ ハードウェア販売から、ビジネスアプリケーションおよびパッケージソフト、外注、システム開発にシフトしてＳＩ企業に戦略変更する企業も多く現れました。第４章主要企業の状況　□ プライマリーベンダーの課題は　　１）利益率の改善　　２）海外ビジネスの拡販　　３）アウトソーシングの拡大第５章ＩＴサービスの将来　□ 中小企業の需要は今後は、SaaSなどソフトウェアをサービスとして提供するビジネスモデルに進化していくと見られます。　□ モバイルＯＳの進化　□ 今後１０年の大きな流れとして、外資系の本格的な日本への参入が挙げられます。」　□ ２次グループがトップを目指すのか、他のＩＴサービス企業がなし得なかった特別な技術を開発し、その技術力で勝負するのか、あるいは再編するのか、１０年後に向けてＩＴサービスの業界地図は大きく変わると筆者は考えています。　□ 共同利用システム＋個別カスタマイズとなり、より少ない工数での大規模プロジェクトを実現することが可能となります。　□ ２次請けベンダーはある程度体力とスケールメリットがあるＳＩベンダーでなくては、今後起こりうる可能性が高い業界再編成の中で生き残れないと見ています。　□ ２次請け、３次受けベンダーは下請けを超えた仕事の創造ができれば、ニッチプレーヤーとして独自人のポジションを築きあげることができる。

ライフサイクルイノベーション／ジェフリー・ムーア（第2部、第３部）

ライフサイクルイノベーション成熟市場+コモディティ化に効く 14のイノベーションライフサイクルイノベーション第２部イノベーションを管理する　□ 他社との差別化をする項目　　１）コアコンピタンス　　２）競合分析　　３）市場カテゴリーの成熟度　□ 賭けはひとつではない第４章イノベーションのタイプ　□ 製品イノベーション：すべての製品は下位の部品から構成されれおり、同時により上位のシステムの部品でもある。　□ バリューイノベーション：原料や製造のプロセスのコストを削減するイノベーションである。　□ インテグレーション・イノベーション：顧客の維持管理コストを削減するイノベーションである。　□ バリュー・イノベーション：より利益率が高い領域にビジネスモデルをシフトしていくイノベーションである。　□ 市場衰退に対して取り得る選択肢　　１）自社の経営資源の大部分を新しい市場カテゴリーに方向転換する。　　２）現在の市場カテゴリーの残された有効期間における利益最大化を目指す。第５章成長市場におけるイノベーションの管理　□ 破壊的イノベーションでは、リスクに見合うだけの投資効果を生み出す極めて大きな潜在市場をターゲットとし、長期的な競合優位性が得られるだけのイノベーションでなければならない。　□ 破壊的テクノロジーの特徴は、既存の標準との互換性がないことである。　□ 破壊的イノベーションの重要な成功要因は、　　１）真に革新的な製品やサービスを提供することである。　　２）一桁異なる優位性を提供できなければならない。　　３）新しいやり方に対して全社的に集中すること。　　４）初期市場に裏技は成功しない。　□ コンプレックス・システム型企業がアプリケーション・イノベーションを成功させる３つのキー　　１）フォーカス　　２）顧客ニーズに応えられる完全な統合済みのソリューション　　３）アライアンス・マーケティング　□ ボリューム・オペレーション型企業において、製品イノベーションにより競合との差別化を実現する要因　　１）製品の真の意味での革新性を実現する研究開発　　２）ひとつの革新的ポイントを主張するマーケティング　　３）製品を中断なく大量供給できる製造と物流能力　□ ボリューム・オペレーション市場では２度目のチャンスというものは存在しない。　□ キラーアプリケーションにフォーカスを定めて、ホールプロダクト管理を行う。　□ 成長市場でのイノベーションを行おうとするならば、唯一のイノベーション・タイプにフォーカスしなければならないということだ。　□ 検討チームの全員が同じ視点に立ち、同じイノベーション・タイプにフォーカスし、企業内の全機能とプロセスを真の差別化という共通の目標に向けさせることである。　□ カスタマー・ドリブン：信頼できる顧客を見つけたら、その顧客からの要望には従えということだ。　□ 製品からシステムへ移行するイノベーションをさらに拡張しソリューションを提供できるようにしたことだ。　□ シスコのフォーカスは競合優位性を得るために製品イノベーションを活用する点にある。　□ これは、組織を製品の販売とサービス向けに最適化し、システムやソリューション・レベルのより複雑なニーズにはパートナーとの提携により対応することを意味する。第６章成熟市場におけるイノベーション管理　□ 市場に十分な購買能力がない時期においても成長期と同様の研究開発投資を継続してしまいがちだ。　□ 市場のフラクタル化　□ 基本的には、差別化されていない基盤の上に、差別化を加えられた二次的要素がおかれるとい構造になる。　□ 基盤階層においても効率性の向上が必要である。　□ 独自設計要素を標準的なコモディティの構成で置き換えることである。　□ 成熟市場においては、機能面と利益面の両方にフォーカスが当てられる。　□ 機能面での差別化への継続的な投資をせずに、適切な効果を得ることは困難だ。　□ 製品やサービスの基本的機能がコモディティ化されるに伴い、価値は物理的な世界から個人的価値や人間のやり取りといった精神的な世界に入っていく。　□ 顧客サービス部門は、実行すべき改革は将来の拡張を見越したものでなければならない。　□ 機能強化イノベーションでは、既存の顧客からより多くの利益を得ることにフォーカスが当てられる。　□ 機能強化イノベーションは革新的なものでなければならない。　□ 経済的な効果を得るためには独自の付加価値を提供することが重要なのである。　□ コンプレックス・システムのビジネスアーキテクチャでは、マーケティングはほとんど見えないといっていい機能だ。　□ 人と人とのつながりにフォーカスが置かれることになる。　□ 目標は自社が唯一のベンダーとなるような排他的なコミュニティを作り、そのメンバーと親密な関係を築くことだ。　□ ボリューム・オペレーション型企業において顧客エクスペリエンス・イノベーションを成功させる重要な前提条件は　　１）製品が完全にコモディティ化している。　　２）エクスペリエンスが反復可能である。　　３）規模に合わせて拡大可能である。　□ ボリューム・オペレーション型企業は、製品の本質にフォーカスし、他のすべての付随的要素のコストを削減できる時にバリュー・エンジニアリング・イノベーションで差別を行うことができる。　□ 基本的な目標は、購入から廃棄までの製品ライフサイクル全体にわたって、総合保有コストを削減することにある。　□ コスト削減は、アウトソーシングと専業化から得られることが多い。　□ コンプレックス・システム型企業では、統合の対象となる構成要素がコモディティ化されていない点である。　□ 統合作業は比較的低コストでなければならない。　□ 統合によって将来の価値創造の可能性が再度開かれなければならない。　□ プロセス・イノベーションに対する投資を検討する際には、真の差別化が必要である。　　１）他社が容易に模倣できないような阻害要因があるか　　２）ソリューションを早期に実現でき、他社が奪回不可能な市場シェアや利益率の獲得が可能か　　３）他所より優れたソリューションを提供可能か　□ 自社の価値創造機能をよりコモディティ化されない方向に向ける必要がある。第７章衰退市場におけるイノベーションの管理　□ 衰退市場においては、経営陣は問題の種が企業自身にあるのでないことを認識する必要がある。　□ 自社ビジネスの再構築を行う。　□ 市場から最後の収穫を得て撤退する。　□ ニッチ市場と重要顧客を守る必要性がある。　□ 重要なのは結果としてできた組み合わせが、両者が単独でいた時よりも協力になっているかどうかである。　□ バブルに踊らない企業の株価は低迷する第８章イノベーション選択のプロセス　□ 企業全体を参画させる　□ 戦略の整合性確保第３部間勢力を管理する　□ 資源をコンテキストから取り出し、コア向けに配分することで　　１）バランスシート上の問題が解決される　　２）損益計算書上の問題が解決される　　３）最も重要な点として、間勢力の問題が解決される第９章コンテキストから資源を抜き出す　□ 業務を適切に再構築できない　□ 人材を適切にリサイクルできない　□ ミッションクリティカルな業務をシステム的に再構築するために必要な管理職の行動　　１）集中化　　２）標準化　　３）モジュール化　　４）最適化　　５）アウトソーシング　□ アウトソーシング　　１）人件費の削減　　２）投資効率の向上　　３）固定費の削減　　４）リスクの吸収　　５）慣性力の削減　　６）コアへのフォーカス　□ 企業に多大な収益をもたらしている市場は、それがコアであれ、コンテキストであれミッションクリティカルである。　□ できるだけ少ない資源で、できりだけ多くの収益を上げることである。　□ 常に自らの業務の再構築を考え、コアに対する貢献度を高めるようにしていかなければならないのである。第１０章コアに向けた資源配分　□ 人材資源の整合性確保　□ コア業務とは基本的に前例がないものだ。　□ 前例があっては差別化できないからだ。　□ アウトソーシングはもはや注力に値しない業務のための排気口となるのである。

ライフサイクルイノベーション／ジェフリー・ムーア (第１部）

ライフサイクルイノベーション成熟市場+コモディティ化に効く 14のイノベーションライフサイクルイノベーション日本語版刊行によせて　□ 企業の競争とイノベーションについての本だ。　□ 企業の業績が芳しくない時、その原因はイノベーションの投資が浪費に終わっていることにいある。　□ 適切な目標は「他者より上に立つ」　□ 必要にして十分　□ 企業が苦境にある時こそが変化が促進されるときまえがき　□ 企業は進化し続けなければ生き残れなくなっている。　□ 自社の役割、競合環境、自社の競合優位性の源泉を常に再評価しなければならない。　□ 本書の議論の中心はイノベーションと慣性力だ。　□ 継続的な再生を長期的に行っていればいるほど、過去の資産が蓄積してくる。　□ コアとは差別化を作り出す企業活動である。　□ コアにおいてイノベーションが重要な役割を果たす。　□ コンテキストとはコア以外の活動である。　□ コンテキストに費やされている経営資源を抜き出して、コアに再配分するということである。　□ これは、日々の業務に組み込まれている作業でなければならない。　□ イノベーションを永遠に続けていくための基本だ。　□ 既存資産の重荷を背負った状態で行わなければならない。　□ これこそが、ビジネスの正存競争に勝ち抜く本質だ。第１部基本モデル　□ 誤解　　１）イノベーションはそれ自身において価値を有する。　　２）市場が成熟するに伴い、イノベーションの必要性とその可能性は減少していく。　　３）イノベーションの本質はどの企業においても同一である。　□ 顧客が高いお金を支払っても自社製品を選択してくれるようにすることがイノベーションの最大価値である。　□ 企業は、イノベーション戦略とビジネス・アーキテクチャの間でも整合性をとる必要がある。第１章イノベーションの効果　□ 必要にして十分な目標を追求する必要がある。　□ 機能の豊富さよりも市場投入までの期間短縮の方が重要である。　□ 生産性向上は企業の進化により余剰になった資源を別の目的に割り振ることだ。　□ イノベーションが十分な効果を発揮できない理由　　１）リスク回避の発想　　２）企業戦略の整合性欠如　□ コンテキストのビジネスでは、リスクをとらないことこそが合理的と言える。　□ コアの環境では差別化の源泉であるイノベーションが必須だ。　□ 他社の追随を許さない企業はみなひとつの明確な価値提案を中心に企業戦略の整合性を完全にとっていたからである。　□ 優先付けとフォーカスの問題第２章イノベーションと市場カテゴリーの成熟度　□ キャズムは中間的な状態だ。　□ 市場投入からある程度の期間が経っている。　□ キャズムを抜け出す確実な方法は、共通の問題を抱えている現実主義者たちから構成されるニッチ市場をターゲットにすることだ。　□ ボーリングレーンではテクノロジーが複数のニッチ市場の現実主義たちに受け入れられ、さまざまな問題解決策となっている。　□ トルネードではキラーアプリケーションが登場し、標準的な存在となる。　□ メインストリートでは、ベンダー間の市場シェアの順位がほぼ確定する。　□ 成長市場では、市場は２桁成長しベンダーの利益率も良好である。　□ 成熟市場では、成長が鈍化しコモディティ化が始まる。　□ 衰退市場では行き詰まり状態になる。　□ ライフサイクルの終わりでは、最後に残った顧客は保守層だけだ。　□ シスコでは、統合によるイノベーションや製品ラインの拡張によるイノベーションの方向に向かっている。第３章　イノベーションとビジネスアーキテクチャー　□ コンプレックス・システム型のビジネス・アーキテクチャーでは、複雑な問題を解決するコンサルティング的要素が大きい個別ソリューションが提供される。　□ ボリューム・オペレーション型のビジネスアーキテクチャーは標準化された製品と商品取引により大量販売市場でビジネスを遂行することに特化している。　□ コンプレックスシステムモデル中心はターゲット顧客だ。　□ ボリュームオペレーションモデルでは、価格、納期、品揃えという要素を満足するように最適化される。　□ ボリュームオペレーションでは、ブランド力が差別化の源泉である。　□ コンプレックスシステム型企業では、　　１）顧客を探し出し　　２）購買にいたる動機を発見し　　３）動機を満足させる複雑なシステムを構想し　　４）構築する　□ パートナーと提携し　□ このような困難な作業を行うための基盤の多くを事前に組織内に構築しておかなければならない。　□ 必要な投資とリスクに見合うだけの高い取引金額と利益率が必要になる。　□ コンプレックス・システムのソリューションでは急ぐことは美徳である　□ マーケティングについてコンプレックスシステムで最も重要な資産は市場による評価である。　□ テクノロジー導入ライフサイクルにおいては、確固たる標準が実質上存在しないため、コンプレックス・システム・モデルの付加価値が成功のための重要な要素になる。　□ コンプレックス・システム型企業は新たに作られたコモディティ・テクノロジーをより上位のシステムを構築する際の構成要素として流用できるからである。　□ いかなる企業においても利益率のモデルを変更することは極めて困難ということだ。　□ 市場に受け入れられなかった場合のベストプラクティスは、　　１）迅速に組織変更を行い　　２）収益を限定しつつ　　３）既存の利益率モデルを維持し　　４）次世代の製品での主流の市場にかムバックさせることである。