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2013年10月の記事
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顧客を驚かせることが狙い ユニークな農機具メーカー
「何なんや？何してんのコレ？」と思わせたら勝ち――「驚き」を原動力にする「演歌工場」(ダイヤモンド・オンライン)■面白い会社ですね。演歌経営ですよ＾＾株式会社筑水キャニコム、福岡県うきは市にある農機具メーカーです。従業員233名。売上高４８．８億円。■演歌工場の意味は、演歌の流しのように、お客様の顔を見ながらものづくりしようということのようです。超顧客志向。お客様を満足させるのではなく、驚かせることを目指しています。商品を見ると、草刈機マサオとか、ブッシュカッタージョージとか。ダジャレでネーミングしています。形や色合いも独特ですな。こういう差別化も、インパクトあっていいものです。■なかなかこういうユニークな会社は、教科書からは出てきません。いまはやりのストーリー経営の一種になるのですかね。でもそんな分類は意味ないですね。■まあでも無理やり分析すれば、この会社の特徴は、顧客に近づくだけ近づいた経営姿勢です。商品開発においては、顧客のボヤキ（悩みや要望）をビデオに撮影して、参考にするといいますし、販売においては営業が農家に直接回ってライブ感覚で説明し、その場で売ります。しかも驚かすというのが狙いですから、要求を満たすという受け身な感覚ではなく、顧客の真の欲求や課題解決に迫らなければなりません。発想法としても理にかなっています。■何より、従業員も前向きで楽しくなるでしょうね。お客様を驚かせる。いい経営姿勢だと勉強になりました。
October 31, 2013
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高齢化を切り口にするとアジアは共通である
老いるアジア 膨らむ介護市場 20年に高齢者４億人、開拓へ 企業色めく（日本経済新聞・有料会員限定）■中国をはじめアジア各国の高齢化が問題になっています。記事によれば、中国の６０歳以上人口は、１億９千万人以上。日本の人口より多い。タイも、２０２０年には、６５歳人口が１３％に達する見通しで、先進国になる前に高齢化するという状況です。■日本は一足先に高齢化しているので、仲間が増えるというものですな。ということは社会が抱える問題は共通してくるということで、日本の高齢化問題に関する解決策がアジア各国でも生きるということです。つまり高齢化に関するビジネスは、アジア全体で巨大産業になります。■それにしても高齢化のスピードが速い。日本国内の問題だけで手いっぱいなのに、海外進出までする余裕はあるのでしょうか。あるいは、アジアの方が先に、介護ビジネスをパッケージ化して、日本に売り込んでくるかも知れませんよ。高齢化問題は社会の深刻な問題ですから、どこがビジネスにするんだーーとか言っている場合じゃないかも知れませんが。■それはともかく、日本の人口縮小により、アジア全体を市場と見做すことが企業には求められていますから、高齢化問題は、その契機になりえるでしょうね。高齢化問題を切り口にすると確かにアジアは共通です。意識を変えるきっかけになりますね。
October 25, 2013
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森下仁丹 産業分野に活路
森下仁丹・駒村純一社長に聞く「伝統に胡坐はかかない （前編）」（ＤＩＡＭＯＮＤハーバードビジネスレビュー）■１２０年企業の森下仁丹です。超老舗。よく知られていることですが、今は、産業用にカプセル技術を販売しています。■仁丹は有名です。認知度は高い。ところが、口内ヘルスケア市場としては、トップではありません。ブランド力のあるところで勝負しようというのが通常ですが、どうはいかない事情があったのでしょうね。商社である三菱商事から来た現社長は、仁丹の粒を包む技術を産業分野で活かすことにします。搦め手ですが、これが奏功したということです。■この事例は、多くの日本企業の参考になるのではないでしょうか。日本企業は自社内で独自の技術をコツコツ育てることが得意です。その特殊技術は、視点を変えることで、他でも応用可能かも知れません。今回は、視野の広い商社出身の社長とそのブレーンがいたので、応用することが可能になったのでしょう。ということは、独自技術を持つ企業は、視野を広げる、視点を変えるということを試みるべきです。■もう一つは、やはり森下仁丹の技術は、他業界でも通用する特殊で高度なものだったことです。これは、日本企業が得意とするところでしょうが、やはり、目の前の課題に真剣に取り組んできた蓄積が生きたということですね。ここも教訓になります。■ただし、こうした技術で一息ついたというのはゴールではありません。駒村社長も、本丸であるヘルスケア分野での復活を目指しているはずです。産業分野の実績をもって、そこに向かう布石とするのでしょう。そう期待しております。
October 24, 2013
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ゼンショー 拡大路線を走る
すき家のスーパー買収「目指すのは外食のユニクロ化」と識者（NEWSポストセブン）■ユニクロ化とは、ＳＰＡ（製造小売）化という意味です。すき家は、牛丼の肉を牧場で育てて、最終商品にまでしています。すべて自社で賄おうとしているのではないでしょうが。それだけにとどまらず、スーパーの買収も進めています。すき家を運営するゼンショーは、ローカルスーパーを買収して、自社が持つ牧場の牛などを小売するのではないかと。■ただし、スーパーで扱う商品すべてを自社調達できるはずがありません。牛丼店ならすべての肉を自社調達することが可能になるかも知れません。（それもリスクが高いですが…）つまり、外食とスーパーは全く違うビジネスですから、同じマネジメントでできるものではないでしょう。■どうも私には、拡大のための拡大に思えてしまいます。あるいは外食もスーパーも運用できる巨大マネジメントシステムをつくるのが目標なのでしょうか。赤字のローカルスーパーを安く買って、黒字にすることができれば、それは素晴らしいですから、頑張っていただきたいですが。
October 23, 2013
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レノボがスマホ市場でも存在感 ただ戦略は…？
【企業特集】レノボ 中国の“巨人”が秘めるスマートフォン覇権への野望（ダイヤモンド・オンライン）■レノボが意気軒昂です。ＩＢＭのＰＣ部門を買い取ったのが２００４年。世界を驚かせた買収劇ですが、それから９年経って、ＰＣでは世界シェアトップです。ところが今やネット端末の主役はスマートフォンです。他社がやる気ないので、トップになったと言えなくもない。しかしレノボはスマホでも４位につけているというので大したものです。（１位サムスン、２位アップル、３位ＬＧ）■レノボのスマホ戦略は、新興国向けの低価格帯狙いです。アップル、サムスンが先進国の高価格帯と押さえているので、仕方ありません。レノボは自社開発ですので、開発も上梓も早いらしい。その開発製造力を武器に、多機種を新興国向けに導入しています。低価格帯には、台湾やインドのメーカーがひしめき合っているようですが、ここで存在感を発揮しているというのは有望です。ぜひともこの市場を押さえてもらいたい。■良くわからないのが、日本市場を狙っていること。ドコモに接触しているらしい。この段階で高機能市場に参入するのはどういう意味があるのか？テスト的に市場を知っておこうというのでしょうかね。■テストならいいのですが、それよりも、新興国市場での地位を確実にする方が先決ではないですか。どうもレノボのやり方を見ていると、全方位的にどこでも参入しているのではないかと思えます。地域の攻略においても、意図が見えにくい。そのあたりが気になるところです。
October 22, 2013
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ヤフー ゲームのルールを変える
ヤフー、「無料革命」の正体 敵は楽天にあらず（日本経済新聞・有料会員限定 ■ヤフーが、自身のＥＣモールの出店料を無料にしました。出店料だけではありません。販売手数料などもなし。ヤフオクへの出店手数料も無料です。この施策により、楽天の株価は大幅下落。ヤフーも利益減が見込まれるので下落しています。楽天つぶしのような印象を与える施策ですが、実際にはそうではないだろうという記事です。■ＥＣモールトップの楽天優位は揺るぎません。少々手数料の価格破壊が起こったところで、楽天のシステムで売れている店が逃げることはありませんから。逆にいうと、ここまで差が開いた以上、ヤフーとしては同じようなことをやっていては、勝ち目はありません。勝てないのならば、違う土俵を探さなければなりません。■ランチェスター戦略の極意は、勝てる市場で戦うこと。勝てない戦いはしないこと。２番手でそこそこの利益を得れたらいいやという考えはソフトバンクグループにはないでしょうから、トップになれる市場を狙うことになります。記事では、ＬＩＮＥやその他の振興ショッピングモールを相手にしていると書かれていますね。これはランチェスター戦略にいう「足下の敵攻撃の原則」です。トップの楽天ではなく、下位をミートする（ぶつける、真似する）という方法です。■さらに記事では、ヤフーの選んだ土俵が、広告モデルのビジネスであることを示しています。完全無料ならば、楽天で売れている店がヤフーにも出店しておけばいいわけです。しかもリンクフリーですから、店同士が相互リンクを貼ることで、検索上位に上る可能性が高まります。その上、ヤフーのキラーコンテンツであるヤフオクへの出店も無料ですから、その価値は高い。楽天と競合しない、というより、楽天の市場を利用したうまいビジネスへの転換です。■記事にあるように競合はグーグルですね。どうもグーグルは、ＥＣモールにまで手が回っていないようですから、ヤフーの試みは機先を制することになります。たぶんグーグルはこういうことには鈍いですから、ミートされるとしてもだいぶ後ですよ。さすがランチェスター戦略戦略の使い手企業ですね。面白い事例です。
October 21, 2013
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パナソニックが再びシェアトップを目指す
45万円のタブレットはパナソニックを救うか 問われる事業部制復活の真価■４５万円とは思い切った価格ですね。ただしプロ仕様です。メーカーや設計事務所向けです。私はよくわかりませんが、機能がすごいんでしょうな。マイクロソフトやインテルがほめているそうですから。■この記事で注目すべきは、パナソニックが再び市場シェア１位に意識を向けていること。いわゆる汎用品向けで利益が出なくなったので、業務用で利益確保を目指す、というのではなく、特殊市場でシェア１位を目指すという目標です。やはりこのあたりは、ランチェスター戦略をかつて学んでいた企業ですね。■ちなみにランチェスター戦略のポイントは、勝てる市場で圧倒的に勝つことです。自社の固定費を賄える市場を目指すという企業の都合ではなく、勝てる市場（受け入れられる市場）を目指すというところに、パナソニックの本気度が見える記事でした。
October 20, 2013
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広島カープがうらやましい
大躍進の広島カープ、なぜ全国でファン急増？集客支えるカープ女子、資金難ゆえ若手育つ…（ビジネスジャーナル）■今年のＣＳでも阪神はあきませんでしたね。一勝もできず敗退。ここまで短期決戦に弱いと逆にあっぱれですな。逆に広島は大躍進でした。日本シリーズには届きませんでしたが、巨人相手に堂々と戦ってましたよ。■ちょっとこの記事を読むと羨ましくなります。広島は、制限された資金でやりくりしながらチーム作りをしています。ＦＡ流出に関しては、阻止するアイデアはありませんから、現状戦力の育成と海外の独自調達ルートの開拓、それと用兵です。金がないなら知恵を絞ろう…を地でいっているようです。まるで、セ・リーグの中に、パ・リーグの球団が紛れ込んでいるようではないですか！■わが阪神タイガースは、巨人のやり方を５年遅れでマネしているように思えるのですが。何も、広島のマネをしろとは言いません。でも、スカウティングでも、育成でも、戦術でも、阪神独自のものがあっていいじゃないのか。今の阪神を見ていると、和田監督も含めてですが、マスコミやＯＢ、ファンの目を気にしすぎて、当たり障りのないことしかできなくなっているんじゃないですか。■勢いのある広島がファンを増やしているのは当然ですよ。阪神も、すべてのファンのいうことを聞こうとして、逆にぶれてしまって不興をかっているとすれば皮肉なことです。なんとかならんものか。
October 18, 2013
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規模の経済からトップの経済へ
規模の経済は、陳腐化の一途をたどっている■ハーバード・ビジネスレビューの記事です。規模の経済について、主に調達という部分の優位性が陳腐化しているという主張です。規模が大きければ、仕入れにおいても優位に立てるはずですが、今は、供給側が汎用化しているので、効き目は薄いだろうというわけです。これもソーシャル時代の影響でしょうか。確かに、ポーターのバリューチェーンが提示されて以来、ビジネスはプロセスごとに細分化する傾向にあり、ユニットごとのプレーヤーが増加しています。専門業者がそれぞれ高度化しており、零細業者でも、安価で優れたサービスを受ける環境ができつつあります。かつてのような仕入れ規模によるメリットはそれほどなくなったというのはその通りなんでしょうね。■トップ企業であることの営業に対する優位性は残ります。これはゆるぎない。顧客に対する信頼度、愛着、流通におけるプライス決定権、人材の確保などです。ただしこれは規模ではありません。小さな規模であっても、トップであることの方が重要です。この記事を言い換えるとすれば、いたずらに規模を追うのではなく、自身が設定した枠内で、トップシェアを狙うべきだ。ということになるのでしょう。
October 17, 2013
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利益の出る営業行動
■本日は、滋賀県の企業で営業研修でした。研修といっても、どちらかというとコンサルティング寄りです。今回は利益を出す方法をテーマにしています。■営業個人でも、利益を出す方法について、様々なノウハウを持っていることでしょう。ただし、今回は、分析的な手法をとって、利益の出る営業行動を調べてみました。今はやりのビッグデータとまではいきませんが、社内にあるデータを様々な角度から分析することで、利益が出る営業行動とは何かをあぶりだすことができます。個人の経験則が正しい場合もありますし、意外な答えが出る場合もあります。■今回、営業行動を分析的にみるということが初めてだったという方もおられたのかも知れません。意外な気づきを得たと感じる方もおられましたし、ピンと来ない方もおられるようでした。私としては、この研修をきっかけに、新たな角度から営業を見直す契機にしていただきたいと望んでおります。今後ともよろしくお願いいたします。
October 16, 2013
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ランチェスター戦略勉強会
■本日は、ランチェスター戦略勉強会でした。台風が来ているというのに、何事もなく開催いたしました。また何事もなくお集まりいただきました＾＾■テーマは、ＧｏＰｒｏというカメラの話です。こちらは、スポーツ時などに使うアクションカメラというものですが、急成長していて、今や市場シェアでソニーに次ぐ２位の地位にいます。その内容が、いかにもランチェスター戦略に合うものだったので、取り上げました。果たして、非常に参考になる事例でしたね。■この内容は、明後日発行のランチェスター戦略メルマガに書きたいと思いますので。よろしくお願いいたします。
October 15, 2013
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野球の神様がいた
■現役最後の打席で２ランホームラン。内角の難しい球をひじをたたんで振りぬきました。さすが桧山。甲子園の神様に愛された男でした。次回は指導者として甲子園に戻ってきてほしいものです。■それはそうと、阪神は短期決戦弱いなーー今回もまるでいいところなし。桧山のホームランがなければ、大阪は暴動になっていたぞ。対策とか立ててるのか？ええ加減にせえよ。
October 13, 2013
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落合 復帰するなよーー
中日・落合ＧＭ「優勝するチームつくる」 会見で抱負■今日からプロ野球はクライマックスシリーズが始まるわけですが、その前に、中日の動きは脅威です。また落合が復活ですよ。しかもＧＭとして…やめてくれよーー。■落合の強さは、目標を決めたら、全然ぶれないこと。今回も優勝するチーム作るといっていますね。そりゃ作りますよ。きっと。面白い野球とか、客を呼ぶ野球とか、全く歯牙にもかけないでしょう。打てる野球とか、守る野球とか関係ないでしょう。優勝するチーム作り。これが目標だから、それにベクトルを向けてくるはずです。何とも怖い。■ちなみに阪神タイガースは、今日は、負ける予定です。明日からが勝負だーーー！
October 11, 2013
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営業を学問として教えるべきだ
週刊ダイヤモンドの「大学特集」で考えた「経営学部」よりも「営業学部」が必要だ■私もその通りだと思います。営業を専門的に教えてくれる機関があればどんなにいいだろうと思いますね。それが一定の成果を上げることで、一部の精神論や経験論、妙な心理学の運用も少なくなるでしょう。なにより営業に必要な倫理意識が作られるはずです。■営業には不確定要素が多いとか、人間相手だからマニュアル化できないとか、言う人は多いですが、実際には、どの仕事にも不確定要素はつきものです。営業だけ特別ということはない。たとえ８０％が不確定要素だとしても、あとの２０％をマニュアル化すればよいことです。それだけでも大きな意味があります。実際には、８０％も不確定要素なんてことはありません。営業マネジメントをしっかりとすれば、８０％は確定要素となります。■結局は、それを体系だって教えることができる人がいないということでしょう。誰もやったことがないし、やったとしても、経験論者に蹴散らされてきたということでしょうね。営業学部なんてのができれば、これは就職率１００％じゃないですか＾＾学生に根強い「営業はつらいばかりだ」という不安感も払しょくできるでしょうし。やるところないですかね。お手伝いしますけどね。
October 9, 2013
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モノタロウ 中小零細工場の営業支援へ
「工場のアマゾン」が中小企業を救うネット通販の新星、モノタロウの挑戦（日経ビジネスオンライン）■中小工場のためのアマゾン、アスクルといった企業ですね。同社は、工場で扱う部品、部材に特化して、ネット通販しています。コンセプトはアマゾンと同じ。ネット以外ではペイしない中小零細企業から広く注文を集めるビジネスです。■ただし、相手が法人ですので、需要は限られます。アマゾンのような個人を相手にするのとは絶対数が違います。そこで、成長を目指すために同社がやることは横展開（中小零細工場以外の顧客ターゲットを見つける）縦展開（扱い商品を拡大する）ということになります。アマゾンは、縦展開を続けているわけですが、同社が選んだのは、そのどちらでもなく、中小零細企業そのものを育成するという方法です。そのための営業支援です。■これは面白いですね。今はホームページの作成や広告出稿サービスなどの提供ですが、これが進めば、マッチングサービスや経営コンサルティングなどにも進むのでしょうか。ただ、部材を購入しているだけのユーザーが、そこまでモノタロウに依存してくるものでしょうか。今は、中小企業支援センターも商工会議所も無料でサービス提供しているわけですから、それ以上の支援をすることが必要になります。できたとしても、その営業支援を自社のビジネスに結びつけることができるのか。同社が、この事業を進めるとすれば、やはりその他機関との提携と、あとは濃いサービスへの特化でしょう。たとえば、販路開拓、Ｍ＆Ａ紹介、後継者育成。公的機関がやろうやろうとしてうまくいっていない分野に特徴を出すことなどです。■中小零細企業はしたたかですからね。短期的な儲けが見込めないところには、手を出そうとしません。それをどう盛り上げていくのか。興味があるところですね。
October 7, 2013
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戦いが始まった時点で勝負はついている
どんな時間管理術にも勝る、シンプルなマネジメント手法■この記事に書いてあることは、シンプルですが、正しいし、深いです。私も、自分の営業コンサルにおいては、この手法を使います。すなわち、準備→実行→見直しという３段プロセスです。■なにか行動を起こそうという時には、このプロセスが効果を発揮するはずです。というかこれ以外思いつきません。シンプルなのに、大事だ。というのは、殆どの人が、このプロセスに沿っていないからです。たったこれだけのことを面倒がります。何か事を成そうとするときに、ちょっとだけ立ち止まって、３つのプロセスを組み立てればいいのに、それをしない。例えば「すぐに使える方法を教えてくれ」「実践的なことを知りたい」という人の多くが、プロセスを組み立てることなく、現場対応でなんとか切り抜けようとしています。ほんの少し考えるだけで、現場対応に是非を置くなどリスクが高すぎるということが分かっていただけるはずです。現場に臨んだ時点で、ほぼ勝負はついています。■逆にいえば、これだけのことをするだけで、他者よりは前に進めるということです。面倒くさいというのは単に習慣の問題のはずです。これは誰でも変えられるものでしょう。
October 6, 2013
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営業マネジメント研修「営業の見える化」
■本日は大阪で研修でした。テーマは「営業の見える化」なんだかありきたりなタイトルですが、内容は濃いですよ。ほんと＾＾■今回の研修は、営業マネジメントに関することです。売上・利益を上げるためには、まずは戦略を決めることが大事です。ただそれだけで組織が動き出すわけではありません。方向性を決めたならば、それが確実に実施されるようなマネジメントの仕組みが必要になります。それを私は「営業の見える化」と呼んでいます。■実際の話、この仕組み（今回の内容）を社内に取り入れるだけで、実績は上がります。根本的な戦略を立てる。というと敷居が高いと感じる会社には、こちらから入るのがいいのかも知れません。社内が動く仕組みを整えてから、戦略を作るという形もあるでしょうね。■ただ、マネジメントというのはあくまで組織を動かすためのものです。動きが効率的になったからといって、向かう方向が間違っているのなら、大きな成果にはつながりません。戦略とマネジメントはセットになっていることを忘れてはなりませんね。
October 5, 2013
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さらば桧山
素晴らしい引退式でした。 これほど愛された阪神の選手はいないのではないでしようか。 どうか日本シリーズまで、連れていってくれ！
October 5, 2013
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はとバスが絶好調だそうです
はとバスが“バブル並み”に客を呼べる理由「東京観光の定番」が、「超定番」に！（東洋経済オンライン）■東京観光の定番であるはとバスが絶好調だという記事です。東京のバス観光というのは、定番というか、老舗ですから、一歩間違えれば、陳腐化して消えていてもおかしくないサービスです。それがバブル期なみの集客力を誇っているといのですから立派です。■好調の直接のきっかけは東京スカイツリーの開業ですね。観光の目玉ができたことで、地方客が増えたということでしょう。スカイツリーはただでさえ入場料が高いですから、どうせなら単独でいくより、はとバスツアーで他の観光とセットでいく方が得ですよね。■ただ、こうした外部要因だけではなく、はとバス内部の改革があったことは忘れてはなりません。バブル期、同社は、旅行会社として多角化し、飛行機や列車を使ったツアーも扱っていたそうです。客数減少によって、より需要の多いところに行こうとするのは常套ですが、これは自社の独自性を消してしまうので危険です。が、自社の強みであるバスツアーに再度特化してから、客足が戻るようになります。■同社がやったのは、バスそのものの見直し、パンフレットの見直し、およびツアー企画そのものの見直しです。とにかく同社のバス企画はなんでもありです。スタンダードな東京半日観光から、グルメツアー、国会議事堂ツアー、夜の銀座六本木ツアー、あるいは企画者が悪乗りしたんじゃないかと思えるようなツアーまで。いっぱいあるので、暇なときにははとバス乗り場にいって、好きなツアーに参加するという暇つぶしも可能です。■老舗会社が、官僚的になって、面白みを失っていくのはよくあることですが、この内部の改革のエネルギーはどこから来たのでしょうかね。興味のあるところです。■東京のバスツアーにおいて、同社より強みを発揮できるところはないわけですから、そこを徹底しようとしたのが同社の成功要因ですね。これはランチェスター戦略の考えである「勝てる市場で圧倒的に勝つ」にそのまま合致します。また彼らが「自分たちの市場の枠」をつかんでいて、むやみに広げようとしていないことも、強さですね。■はとバスは、顧客層（地方客、東京在住者、子供、外国人など）にセグメント分けして、サービス展開しています。おそらく今後は、オリンピックもあることですし、外国人向けのサービスを強化していくのでしょう。同社の活動に注目しております。
October 4, 2013
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ヤマダ電機 住宅関連へシフト
ヤマダ 住宅を稼ぎ頭に テレビと主役交代、構成比15％へ リフォーム売り場２倍の新型店（日本経済新聞・有料会員限定） ■ヤマダ電機の次の打ち手です。一部の消費者にとって、家電量販店は「ネット通販のショールーム」になっています。ヤマダ電機は、苦肉の策として、価格コムの価格まで店頭価格を下げる。という措置をとっていますが、これは顧客にとっても、売り場担当者にとっても愚策です。でも仕様がないというところですか。■そこで、リフォーム、住宅関連に売り場をシフトしていこうとしています。工事がかかわること、企画のカスタマイズが必要なことなら、ネット通販が手掛けにくい。しかも価格競争になりにくい。■ヤマダ電機をはじめ家電量販店各社は、ここにシフトすべく、住宅関連企業との提携を進めているようです。動きが急ですが、それが市場ですからね。
October 3, 2013
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営業目標達成のための研修
■１０月の最初の仕事は、滋賀県の企業で、営業研修でした。こちらには、もう３年ほどおつきあいいただいております。ありがたいことです。今回は、営業の基本編から応用編に移行し、売上目標や利益目標を達成するための方法についてお伝えいたしました。■といっても、実際に達成するのは、それぞれの営業マンです。現場に出ている人にしか分からないことはいっぱいあるでしょう。というか、現場に則したことではないと役に立ちません。だから私がお伝えできるのは、そこへ向かう形であり、マネジメント手法です。■研修では、その形（武道における型のようなもの）を現場に落とし込むための時間をとって、その場で、討議しながら、実感していただくようにしました。私はこの現場と型をつなぐというところに、とにかく時間をかけてきました。これからもかけていくのでしょう。きっと理解いただけたと思います。今回の研修は、あと３回続きます。今後もよろしくお願いいたします。
October 2, 2013
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