2010年05月の記事一覧 | ビジネス書はこれを読もう

成功は一日で捨て去れ/柳井正

成功は一日で捨て去れ成功は一日で捨て去れはじめに　□ ちょっとした成功なら、すぐに捨て去るぐらいの強い意思が必要だ。　第１章安定志向という病　□ 危機感をもってチャレンジしなければ「この程度でいいや・・・」となってしまい、一定の成果は得られない。　□ ぼくはチャンスというのは既存のこの業界にはない、と考えているということだ。　□ 成長しなければ死んだも同然だ　□ 「現物」「現場」「現実」　□ 「できるかどうか」よりも「いかにやるべきか」というところに意味があると思っている。　□ やってみて失敗だと気づいたら、それを素直に失敗と認め、すぐに変更していけばいい。　□ 自分が置かれている状況を客観的に見てどうかを冷静に判断し、次にどんな手を打つべきかを考えて行動しなさい、悩むのではなく考えて実行すべきだ。　□ マーケットインとプロダクトアウト両方を強化していきます。　□ 人と人とが気持ちよく仕事をし合おう　□ 経営者を育てるのは難しい　□ 本来ビジネスの世界では、指示待ちで給料をもらうだけのサラリーマンというのは存在しないはずだ。第２章「第二創業」の悪戦苦闘　□ 自分自身で考え行動する自律・自立型の社員＝ビジネスマンを会社内で育成しなければ、会社は存在しない。　□ 仕事というものは、自分の専門分野のことだけ考えれば良いのではなく、部門を越えてどんな影響をしあうのか考え調整しながらやるべきものである。　□ 良い会社は急成長して高収益をあげて当然だ第３章「成功」は捨て去れ　□ 理論・分析だけで売れる商品はつくらない　□ 常識的な考え方をまずは疑ってかかり、それが本当にただしいかどうか、合理的かどうか自分自身の頭で考えてみることが大切だ。　□ 基本的な認識として儲けられない会社は存続できません。第４章世界を開いてに戦うために　□ 具体的にはお客様の気持ちを「想像する」ということ　□ まずあなた自身が必ず誰にも負けない情熱をもつことと、部下全員に一人残らず主体者として情熱をもって仕事をすることを要求してください。　□ チャレンジがない仕事は仕事ではありません。第５章次世代の経営者へ　　□ 比較される対象にならない限り世界中では売れないのだ。　□ 企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち、顧客の創造である。　□ 一方的に「伝える」のではなく、結果的にきちんと「伝わる」ものをつくろう

朝イチでメールは読むな！/酒巻久

仕事ができる人に変わる41の習慣朝イチでメールは読むな! (朝日新書)朝イチでメールは読むな！序章　人間の能力は何で決まるか？　□ 素直に（人間を）学ぶ習慣　□ やればれきると考える習慣　□ どんな仕事も前向きに捉える　□ 習慣は第二の天性１章時間・仕事を管理できる人、できない人　□ 自分で仕事を見つける習慣　□ 人間（ユーザー）を知らないと、売れる商品は作れない。　□ 一に面談、二に電話、仕方がないから三にメール習慣　□ 自分を客観的に観る習慣２章上司とうまくやれる人、やれない人の習慣　□ 相手の立場になって物事を考えられる　□ 損得抜きで人に親切にする習慣　□ 使われ上手が出世の秘訣　□ 経営者が一番嫌いなのは,仕事のできない人よりも、報告をしない人だ。　□ 社長の指示以外の方法で仕事をするな　□ 目的は何かと立ち返る習慣　□ 負け戦はしない。　３章部下をうまく動かす人、動かせない人の習慣　□ 部下の帰りの背中に本音が現れる　□ 部下の観察ノート習慣　□ 部下と目線を合わせて話す習慣　□ 手書きのメッセージ習慣　□ 大事なことは回覧する習慣　□ 対話があれば解決される問題は多い　□ 部下を育てるには　　１）何をすればいいか、目標を明確にする　　２）その能力に合った仕事を与える４章情報収集・整理・アイディア出しがうまい人、へたな人の習慣　□ 常に書き留めて、振り返る習慣　□ 情報が欲しかったら、まず自分から発信する　□ 休みはいつも家の人は、仕事ができない　□ アイディアとは組み合わせである　　１）転用　　２）応用　　３）変更　　４）拡大　　５）縮小　　６）代用　　７）置換　　８）逆転　　９）結合　５章勉強して自分を伸ばす人、伸ばせない人の習慣　□ 学びは、真似ることから始まる　□ 知識が多すぎて独創性が阻害される人は、ほとんどいない　□ １日２時間、土日は図書館で１日勉強　□ 高校の教科書で勉強習慣　□ レポートを書いてまとめる習慣６章交渉に強い人、弱い人の習慣　□ 困っている人がいたら助け、手柄は譲ること　□ 一つ上と、一つ下の階層からも、物事を捉える　□ 「勝てる」と確信できるまでは、交渉の席につかない　□ 算多きが勝つ７章会議を活かす人、活かせない人の習慣　□ 会議の９５％は、情報の伝達　□ 会議を有効に行うための５つの習慣　　１）会議の「目的」を明確にする　　２）理想は「１会議１テーマ」で、会議を短くする　　３）資料の持つ込みは禁止する　　４）「～だろうと思います」という発言を禁止する　　５）議事録とそれへのサインで、会議で決定したことを正しく実行させる８章チーム・工場をうまく動かす人、動かせない人の習慣　□ 具体的に書くためには、具体的な行動が必要なのだ　□ 情報は上下・左右に流す９章打たれ強く出世する人、しない人の習慣　□ 人事尽くした後は、成功にこだわりすぎない習慣　□ 挑戦しなくなった企業は、必ず滅びる　□ 最後は運で決まるのが出世

ファシリテーター甦る組織/芦崎治

甦る組織―ファシリテーターファシリテーター甦る組織第１章促進　□ チームは、グループ集団のなかの協調を通じて、そこからプラスの相乗効果が生まれる状態です。　□ チームの努力は結果としてそれぞれの投入量の総和より高い業績水準をもたらします。　□ 答えは外から与えられるものじゃない、自分で発見するもの、つくるものじゃないか第２章対流　□ ポジションのパワーを利用するのではなく、その人間の内に秘めたパワーがまわりを動かす。それがリーダーのパワーなのだ。　□ 部長、室長としてのビジョン以前に、誰しもが個人としてのビジョンに欠けていたことに気づいたせいなのかもしれなかった。第３章融合　□ どれ一つ、事前に検討しきれなかったものはない　□ すべてに答えられなくても、答える努力を見せてください第５章支援　□ 不安なものは不安だと言ってしまった方が、人間、気が楽になるのですよ　□ わがこととして思考されていないのだ。　□ 受講者の埋れた可能性を引き出し、それを育成するには、「しすぎない」「じっと間つ」といった愛情もファシリテーションのあり方だった。第６章対話　□ パーコレーションの法則エピローグ　□ 「問題にどう対処したか」よりも「問題に対して自分たちがどうあったか」　□ 本当に苦しいこと、本当に辛いことでしか、自分に対してなかなか真実を語れないんじゃないかなって思います。

ソフトウェア・レビュー技術/織田巌

ソフトウェア・レビュー技術―基礎から実践までのノウハウソフトウェア・レビュー技術第１章なぜレビューを実施するのか、効果的なレビューとは何か！　□ レビューは静的文書とモデルを評価します。一方、テストは成果物の動作を実際に評価します。　□ 手戻りは開発工数の40%から60%を占めると言われています。　□ レビューがプロジェクトを遅らせるのではなく、欠陥が遅らせるという認識が必要です。　□ レビュー時間の浪費対策　　１）レビューに必要な資料はできるだけ早めにメンバーに配布する。　　２）レビューアは事前検討を行い、必ず肯定的意見と否定的意見を持ち寄ることを義務付ける。　　３）レビューではバグ発見に努め、解決はミーティング終了後に実施する。　　４）レビューでのバグ目標を明確に設定し、レビュー完了時に目標未達の場合には、確実にフォローを実施する。　□ レビュー実施の徹底施策　　１）あらかじめレビュー出席メンバーの日程を調整し、レビュー実施日程を明確化する。　　２）レビュー実施時間はあまり長すぎないように１回あたり２時間居ないを厳守する。　□ レビューの主目的を認識し、共有化する　　・不良を早期に発見し、手戻り工数およびデバック工数等の削減を図る。　□ ソフトウェアに求められる信頼性基準　　１）基本的な動作環境であれば必ず動作する。　　２）マニュアル通りの動作がすべてチェックされていること　　３）データの入力が境界条件で確認されていること　　４）顧客がどんな操作をしてもプログラムが暴走しないこと　　５）顧客がどんなミスをしても寛大であること　□ 効果的なレビュー実施のための前提条件　　１）レビューが共有されたプロジェクトにおけるビジョンを確認できるように、各プロジェクトのビジネスゴールを定義し、伝達すること　　２）達成可能な品質目標が設定できるように、製品品質に対する顧客の期待を定義すること　　３）レビューおよびその他の品質向上作業が、チームの品質目標達成にどのように貢献するかを理解すること　　４）レビューとは何か、なぜやる価値があるのか、誰が参加すべきか、どう実施するかについて、開発組織内の関係者と意識を共有すること　　５）組織のレビュープロセスと定義と管理、参加者のトレーニング、レビューの実施、レビューデータの収集と評価などのスタッフ業務に必要な時間を確保すること。　□ 総バグ摘出目標値の70%～80%以上をレビューで摘出し、残りをテストで摘出するという考え方が一つの例としてあります。　□ 目標と実績の差分について、フォローを確実に行います。　□ 注意すべき事項を整理したチェックシートの準備や充実化を行うことは、レビュー失敗のリスクを下げることにつながります。　□ レビュー観点として検証と妥当性を対にして実施していくことが、現在おかれているソフト開発の市場環境で対応していく一つの手段になります。第２章レビュー実施前に何をすべきか！（レビューの基礎知識）　□ 作業成果物のバグを効果的に摘出するために考慮すべき８つの観点があります。　　１）計画　　２）準備　　３）記録　　４）フォローアップ　　５）チェックリスト　　６）手順　　７）基準　　８）分析　□ レビューの実施記録を残すことは重要な事項の一つです　□ 新人が理解できなければバグとみなす　□ レビュー開始基準　　１）文書は、スペルチェック済みで校正済みであること　　２）一連のバージョン識別子を持っていること　　３）モデレーターが簡単に見て、甚だしい品質問題やレイアウトの誤りがないこと　　４）未解決の問題はすべて明示されていること　　５）先行作業成果物の品質レベルが確認されていること　□ チェックリストとは、以下のようなものと言うことができます。　　１）いかにバグを発見するのかの指示　　２）さらにバグを発見するための刺激　　３）専門家的な役割のチェックリストによりプロジェクトの成果を増大　　４）ルールの遂行　　５）継続的改善のためのツール　　６）ノウハウを展開するもの　　７）未熟者への学習ツール　□ チェックリストの整備方法　　１）レビューによってチェックリストそれ自身もチェックする　　２）バグから学んだ経験を反映して随時アップデートをし続ける　　３）一連の質問は１ページを越えてはならない（およそ２５項目）　　４）重大なバグを掘り起こすような質問に集中する　　５）質問形式で記載する　　６）考えられる質問すべてを含んでいる必要はない　　７）新たなルールを定義するなどの間違った使い方をしてはいけない　□ レビューア　　１）準備を怠らない（レビューの失敗原因の８割は準備不足　　２）言葉使いに気をつける　　３）問題は提起するが、解決はしない第３章どのような観点でレビューを実施するか！（レビューの実施）　□ 設計が曖昧になる原因としては、「設計者の整理・分析や理論展開の能力不足」「精緻さや気配りの不足」などが挙げられます。　□ 基本設計時のレビュー観点　　１）要求品質達成度観点　　２）実現方式観点　　３）標準化観点 □ 重点レビュー方針　　１）機能性　　　・製品仕様が明示されたものとの整合性は？　　・他ソフトとの連携はある？　　２）信頼性　　・障害頻度に対する要求度合いは？　　３）使用性　　・設定値のカスタマイズ要求度合いは？　　４）効率性　　・処理量のピーク/高負荷環境/高レスポンス溶融がある？　　５）保守性　　・ダウン回復許容要求時間は？　　６）移植性　　・多国語対応/複数OSへも対応？　□ 機能設計時のレビュー観点　　１）正確性観点　　２）実現方式　　３）標準化　□ バグの47%はシステムのモジュールの4%で発見される。第５章レビュー結果を分析し評価する！（レビュー分析・評価）　□ 実施段階の品質管理目標と実績による「対比表」を作成し、差異分析->傾向分析->内容分析の手順で品質レベルの判定、品質上の問題点や問題点が存在する可能性分析を行います。　□ バグ分析においては、作り込み過程、作り込み原因や見逃し原因の観点から分析を行い、プロダクト品質向上のための施策、プロセス改善のための施策を実施します。　□ 施策検討の際には、当該バグの対応のみでなく横展開が重要との観点にたって、影響範囲をよく考慮した上で実施する。　□ 分析結果にもリスクがあることを考慮し、観点に不足はないか、違う観点から見ても同様の知見が得られるか、などの確認を行います。　□ 今回の開発製品のみを主体とするのではなく、開発作業（プロセス）を主体に「悪いところを計測し」、それを「改善する」品質管理のフィードバックを実施する仕組みを展開し次回開発等に反映していく、いわゆる継続的なプロセス改善をデータ分析に基づき実施していくことが重要です。第６章レビューを組織的に促進する！　□ プロジェクトレビュー観点　　１）開発計画書立案時　　・信頼目標、操作性目標、効率性目標の記述は具体的か　　・計画や見積もりは妥当か　　・品質目標の設定根拠は妥当か　　・リスクは考慮されているか　　・理由見解に記載された内容に不明瞭な記述や妥当性に疑問のある事項はないか　　２）上工程完了時　　・管理限界値外分析結果や見解は妥当か　　・計画の見直しは必要ないか　　・リスクに対する対策はタイムリーに実施されているか、追加施策が必要か　　・レビューは有効に実施されているか　　・テスト工程での品質計画に問題はないか　　３）出荷時点　　・出荷基準は達成しているか（性能を含む）　　・バグ摘出状況は収束しているか　　・予実差を分析し、分析結果および対応策は妥当か　　・注意制限事項の致命度、回避策は妥当か　　・最終的に発見されたバグ内容から見て品質レベルは出荷レベルに達しているか

その仕事は利益につながっていますか/ジャックス・スタック

その仕事は利益につながっていますか?―経営数字の「見える化」が社員を変えるその仕事は利益につながっていますか？?―経営数字の「見える化」が社員を変える　【中古】ビジネス ≪ビジネス≫ その仕事は利益につながっていますか?-経営数学の［見える化｣が社員を変える【PC家電_146P10】□ ビジネスにおける高次元の法則　１）自分が与えた分しか得られない　２）一人を止めるのは簡単だが、１００人のチームを食い止めるのは困難である　３）行動には必ず顛末がある　４）やるべきことをすぐに実行する　５）自分でやる気になることだ　６）ファンは時々騙せても、プレーヤーは絶対に騙せない　７）底辺を上げることは、頂点を上げることになる　８）自分で目標を立てれば、たいていそれを達成できる　９）誰からも注意を払われないと、人は仕事の質にこだわらなくなる１０）変化はいつも頂点から起こる第１章利益を上げる方法をなぜ社員に教えるのか　□ 最も効率かつ最も利益が上がる最高の経営手法とは、全社員に会社経営について発言権を与え、また業績の良し悪しにかかわらず常に財務状況を公開することである。　□ 会社を安定させる唯一の方法は、利益を上げて資金をつくることである。　□ 社員全体が団結して共通の目標を目指していく体制を作っているわけですから、社員動詞を隔てたり、チームプレーの邪魔となる壁は絶対に取り壊す必要があります。　□ 無知こそ最大の壁である　□ 現金を絶やしてはならない。　□ 社員の労働意欲を下げないこと。　□ 仕事を単なる仕事としてする人たちを「生きる屍」と呼んでいます。　□ 学習し続けると人間として成長できることはもとより、人生がより実り豊かに楽しいものになってくるという、うれしいご褒美がついてきます　□ 言い訳はしない　□ 生産性を向上させることが、生活水準を高める唯一の手段第２章マネジメントの神話　□ 会社経営は人に信じられ、お互いに信頼しあってこそなりたちます。　□ 管理職は、部下に自信をもたせることです。　□ 毎日会社に来たくなる興味とやる気満々にさせることこそが、生産性を極限にまで高める究極の秘訣なのです。第３章ときめきの勝利感　□ 管理職が社員の信用を得ていること　□ 社員の目がやる気で輝いていること　□ ポジティブにとらえて、自信を育てる第４章全体図が見えれば意識改革はできる　　□ 「全体図の中での社員の役割を示さないこと」が、今日のビジネスにおける問題のほとんどの直接的原因です。　□ 社員の確信に裏付けられた製品を売らなきゃだめなんです。　□ 自分自身や会社ばかりでなく、顧客に対しても責任があることを痛感できた。　□ 全体図は、仕事から楽しみをもっと引き出してくれる、パワフルな動機づけとして利用できる。　□ １年の目標をあらかじめ立てて、それに応じた業績評価で給与が支払われるというようなシステムならば、社員は確実に混乱します。極度に視野が狭くなり、自分たちの仕事の影響が全くみえなくなります。第５章経営数字を社員全体にオープンにする　□ 数字を情報として共有し、有効利用すると、社員にとって毎日の業務で役立つ道具となってくれます。これがオープンブック・マネジメントの鍵です　□ ビジネスで利益を上げていくには、業界一低い原価であること。他社にないユニークなものを売ること　□ ４つのルール　　１）損益計算書から始める　　２）最も費用がかかる項目に注意する　　３）管理すべき要素に項目分けする　　４）貸借対照表について教えるために損益計算書を使用する　第６章標準を定める　□ 標準原価計算システムを確立する第７章褒めるよりボーナスを　□ 「褒めるよりボーナス制度」は、いわば会社と雇用を守る保険契約である　□ 短期間で勝利できるチャンスを頻繁に与える　□ 社員にあいまいなことを受け入れてもらおうと期待しても、しょせん無理なんです　□ 勝利しなければボーナスを支払ってはならない第８章年間計画を練る　□ 来年したいことは何か　□ 売上や生産をどのくらい増やすことが可能か　□ 自分では売上や生産をどのくらい増やしたいか　□ 会社についてどんな不安を持っているか　□ 解決すべき問題は存在するか　□ もっとスペースは必要か　□ 新しい機械や道具は必要か　□ 追加の手当や給付金が欲しいか　□ 作成過程　　１）翌年の売上を予測する　　２）予測した売上を達成するために費用を見積もり、その結果どのくらいの資金が生み出されるか算出する　　３）生み出された資金の使途を決める　　４）ボーナス目標項目を選択する　□ 作成物　　１）損益計算書　　２）貸借対照表　　３）キャッシュフロー分析書　　４）販売、マーケティング計画書　　５）資金計画書　　６）在庫計画書　　７）組織図　　８）報酬システム計画書　□ 貸借対照表は、資金を使うべき場所を示してくれるからです。第９章　□ 会議に数字を持ち寄る　□ ほとんどのシニアスタッフ会議における最大の問題は、上司が一方的に話していることです　□ 定期的に、しかも定時に　□ 数字を管理するのに十分な頻度で会議を開く　□ 損益計算書の項目すべてにおいて氏名と顔が結びつくような運営にする　□ 「会議とは社長に報告して指示をもらう場だ」とは絶対に考えて欲しくありません　□ 数字が伝わることを確かめる　第１０章全社員がオーナーになる　□ 幸せな上司でいるためには、自分が学んできたことを部下と共有することを楽しむべきことである。